6 Thesen zur Führungskultur: Worauf es in Zukunft ankommt

Holger Rust ist Professor für Soziologie mit den Schwerpunkten Arbeit, Wirtschaft und Karriere am Institut für Soziologie der Universität Hannover. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Kommunikation in Unternehmen.
Im Interview mit HRM.de äußert er sich kritisch zur vorherrschenden Führungskultur und zeigt gleichzeitig auf, wo es seiner Meinung nach hingehen sollte.
Die Kernaussagen in diesem Artikel sind inspiriert durch seine Aussagen.

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1) Manager müssen akzeptieren lernen, die Zukunft nicht voraussagen zu können
Die aktuelle Krise gleicht einem Flugzeugabsturz als Folge der berühmten „Verkettung tragischer Umstände“, die niemand vorhersagen kann. Unsere komplexen Systeme lassen so gut wie keine Vorhersagen zu. Entscheidungen basieren lediglich auf Hypothesen.

2) Wir brauchen eine kritischere unternehmensinterne Kommunikationskultur
Zu viele Führungskräfte umgeben sich mit Typen, die ihnen selbst zu ähnlich sind. Dadurch entsteht eine gefährliche Homogenität. Fehlende kritische Selbstreflexion und unangemessene Reduktion vorhandener Komplexität sind die Folge. Also: mehr Querdenker und interne Kritiker auch in die höheren Etagen!

3) Angepasste Minderheiten dürfen nicht die besseren Karrierechancen haben
Umfragen und Studien belegen, dass eine überwiegende Anzahl junger Führungskräfte moralisch begründeten Entscheidungen einen hohen Wert gibt (Abschaffung von Kinderarbeit, gleicher Lohn für Männer und Frauen etc.). Allerdings findet sich dies nicht im Handeln der meisten Unternehmen wieder. Warum das wohl so ist: siehe These Nr. 2.

4) Unternehmen brauchen eine dritte Managementkultur
Momentan gibt es zwei Hauptlager: Der kennzahlenorientierte, eher naturwissenschaftlich getriebene Manager vs. der Systemkritiker, der dann doch lieber in eine NGO geht, weil ihm die Wirtschaft zu hart ist. Ziel sollte eine Synthese beider Lager – die dritte Managementkultur sein: Eine starke betriebswissenschaftlichen Routine mit einer kritischen Folgenabschätzung allzu routinierter Managementkonzepte.

5) Die Personalentwickler sind zentrale Akteure in der Entwicklung einer offeneren und kritischeren Kultur
Sie kennen am ehesten die guten Leute aus allen Ebenen und können dafür sorgen, dass ein guter Austausch über diese Ebenen hinweg stattfindet. So z.B. durch Skip-Level-Meetings, Workshops, Impulsreferate bei Vorstandssitzungen. Auch in der Personalauswahl liegen große Chancen, um zu homogene Besetzungen zu vermeiden.

6) Führungskräfte haben enorme Vorbildwirkung und müssen durch ihr eigenes Verhalten Vertrauen aufbauen
Menschen vertrauen einzelnen Personen und nicht Systemen und Unternehmen. Das Verhalten der Führung muss daher glaubwürdig sein und erkennen lassen, dass sie dem langfristigen Wohl des Unternehmens verpflichtet ist. Dazu gehört auch, dass das Management nicht den Kontakt zur Basis verliert und stärker den Kontakt mit der Belegschaft sucht.

Übrigens:
Damit These 5 keine Luftblase bleibt und die anderen Aspekte angeschoben werden können, muss sich die Personalabteilung (PE) als Partner auf Augenhöhe etablieren. Das ist einigen schon gut gelungen – andere haben hier noch einen Weg vor sich.

Denn – es ist nach meiner Erfahrung niemals so, dass das Management den Anfang macht und aktiv von sich aus auf die Personalentwicklung zugeht.

Vielmehr ist es so, dass die Personalentwicklung (zu der zähle ich jetzt die Organisationsentwicklung hinzu) sich aktiv konstruktiv einmischen muss um gehört und be+geachtet zu werden. Dazu darf die PE auch mal energischer reingrätschen oder die rote Karte zeigen. Es dient schließlich der guten Sache.
Sonst macht, kann und traut sich so was nämlich keiner. Und davon wird’s nicht besser.

Modelle und Tools zur Entscheidungsfindung

Als Berater und Coach arbeite ich viel und gerne mit ausgewählten Modellen und Tools, die helfen Entscheidungen zu erleichtern und in ihrer Qualität zu verbessern.
Modelle sind eine große Hilfe, weil sie die Komplexität eines Problems reduzieren und es somit leichter bearbeitbar machen.
Ja, und da liegt natürlich auch das Risiko: Wenn wir Komplexität reduzieren, wird es immer die Gefahr geben, diese zu stark zu reduzieren oder wichtige Aspekte auszublenden.
Deshalb ist es wichtig, möglichst viele Modelle zu kennen um dann – je nach Situation – das richtige auszuwählen oder verschiedene zu kombinieren. Denn erst durch seine Passung wird ein Modell zum sinnvollen Werkzeug – zum Tool, das uns hilft, bessere Entscheidungen zu treffen.
Wer nur einen Hammer kennt, reduziert jedes Problem auf zuschlagen oder nicht zuschlagen.

Und: Auch wenn laut Modell die Lösung X richtig wäre, unsere Intuition/unser Bauchgefühl aber für Y spricht, sollten wir dies ernst nehmen und das Ganze noch einmal in Ruhe überdenken anstatt blind dem Ergebnis des Modells/Tools zu vertrauen.
Ich werde in einigen folgenden Postings ausgewählte Modelle aus meiner Beratungspraxis zeigen. Dabei möchte ich Anregungen geben, die helfen a) besserer Entscheidungen für sich selbst zu treffen und b) bessere Entscheidungen im Team zu treffen.

Wer auf diese Beiträge nicht warten möchte, dem sei das kleine und feine Buch:“50 Erfolgsmodelle“ empfohlen.

Hier finden Sie bereits einige der Modelle die ich – vielleicht etwas abgewandelt und ergänzt – in den folgenden Wochen und Monaten vorstelle.

Ein guter Aphorismus zur allgemeinen Kritikfähigkeit

„The trouble with most of us is that we would rather be ruined by praise than saved by criticism.“

Norman Vincent Peale

Ich finde es sehr wichtig, Menschen positives, konkretes Feedback für gute Leistungen zu geben.
Und ich gebe Herrn Peale recht. Manchmal braucht man ein klares kritisches Feedback um Dinge wirklich grundsätzlich zu überdenken und größere Fehler zu vermeiden.
Dabei funktioniert aber das Eine nur mit dem Anderen: Chefs die nur kritisieren, werden von ihren Mitarbeitern schnell als demotivierende „harte Hunde“ die zu wenig fördern und unterstützen wahrgenommen. Chefs die nur loben, erscheinen schnell oberflächlich und wenig kompetent.

Investieren Sie jeden Tag aufs neue genügend Zeit, um Ihre Mitarbeiter gut zu beobachten um dann zeitnah und ausgewogen Feedback zu geben.
Mitarbeiter entwickeln Sie durch Ihr Feedback – und manchmal müssen Sie sie auch durch Ihr Feedback schützen.

Urs Meier schreibt:

„Ein Kardinalfehler im Privat- wie im Geschäftsleben: nicht die angemessene Lösung suchen, sondern stets die optimale.“

In seinem Buch „Du bist die Entscheidung“ ermuntert Urs Meier den Leser, sich selbst mehr zu vertrauen und nach dem alten Motto: Lieber eine als keine Entscheidung zu verfahren.

Das ist keine wirklich neue Weisheit – aber interessant das Altbekannte aus dem Blick eines ehemaligen Top Schiedsrichters zu lesen, dessen Beruf ja in erster Linie im Entscheiden (und zwar unter Stress in kürzester Zeit) bestand.

Professionelles Konfliktmanagement mit dem Thomas Kilman Conflict Inventory

Das Thomas Kilman Conflict Inventory (TKI®) ist ein international renommiertes Instrument zur Analyse von Konflikttypen und zur Unterstützung von professionellem Konfliktmanagement.

Wo ist der Nutzen des TKI®?
Respektierte CEOs wie Jack Welch, Bill Gates oder Andy Grove haben der konstruktiven Konfliktlösung, dem Konfliktmanagement, in ihren Organisationen eine strategische Priorität zugewiesen. Denn – Konflikte sind produktivitäts-mindernd, sie lähmen oder verlangsamen Entscheidungen und führen dazu, dass gute Leute schneller das Unternehmen verlassen.
Unternehmen müssen also lernen, konstruktiv und effektiv mit Konflikten, die ja nun mal zum Leben dazugehören, umzugehen. Und dabei kann das TKI® eine extrem hilfreiche Rolle spielen, da es als Diagnoseinstrument einen validen Startpunkt für professionelles Konfliktmanagement bietet.

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Füllt z.B. ein Team das TKI aus (praktisches Online-Verfahren) wird sofort deutlich, wie das Team insgesamt, und wie jedes Teammitglied selbst, bevorzugt zu Lösungen kommt und Konflikte austrägt. Bei akuten Konflikten ergeben sich aus diesen Informationen zentrale Hinweise, die zu einer schnellen und langfristigen Lösung des Problems beitragen.
Somit ist das TKI ein ideales Instrument um akute Konflikte zu bearbeiten. Darüber hinaus hat das Thomas Kilman Conflict Inventory aber auch einen hohen Nutzen in der strategischen Organisationsentwicklung – nämlich zu Entwicklung einer konstruktiven Unternehmensweiten Konfliktkultur.

Wie kann die Konfliktkultur von Mitarbeitern und Unternehmen entwickelt werden?
Die Autoren des Thomas Kilman Conflict Invetories,Thomas und Kilman, schlagen hierzu fünf konkrete Schritte vor:

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Globale Studie zur Mitarbeitermotivation

Die Beratungsfirma Towers Perrin hat eine neue Studie zur Mitarbeitermotivation veröffentlicht.
Diese „Global Workforce Study“ ist, so Towers Perrin, die größte ihrer Art: 86.000 Arbeitnehmer in 18 Ländern nahmen teil.

Untersuchungsgegenstand waren folgende Fragen:
– Was steigert die Attraktion eines Unternehmens?
– Was verbessert das Retention Management?
– Was verbessert das Engagement der Mitarbeiter?

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Konfliktklärungsworkshop nach schlechtem Ergebnis bei Mitarbeiterbefragung

Eins meiner Projekte in der letzten Zeit war die Moderation eines Konfliktklärungsworkshops.
Auslöser für diesen Workshop waren kritische Ergebnisse zum Führungsverhalten der Führungskraft bei der zuletzt durchgeführten unternehmensweiten Mitarbeiterbefragung.
Wie genau sind wir dort vorgegangen – was sind kritische Punkte und Erfolgsfaktoren für ein gutes Gelingen eines solch heiklen Team-Workshops?
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