Werden Sie zum Delegations-Ninja

Warum Führungskräfte zu wenig delegieren – und wie Sie es besser machen können

In meinen Trainings und Coachings erlebe ich es häufig, dass Führungskräfte zu wenig delegieren. Meiner Erfahrung nach sind es hauptsächlich drei Gründe, die dazu führen, dass dies so ist:

  1. Der erste Grund erstaunt Sie vielleicht, aber vielen Führungskräften ist nicht wirklich klar, womit sie eigentlich ihr Geld verdienen – nämlich mit Führung und strategischen Themen.
  2. Delegation macht erst einmal Mühe und man hat einen teilweise hohen Mehraufwand, bis es so läuft wie man sich das vorstellt. Und es ist oft nicht offensichtlich, wie viel Potenzial hinsichtlich Zeit und Effektivität in Delegation steckt.
  3. Außerdem wissen viele Führungskräfte häufig nicht, wie sie eine Delegation sinnvoll planen und umsetzen können.

Das Gute: Diese drei Gründe bzw. Probleme können in drei Schritten gelöst werden.

So werden Sie zum Delegations-Ninja:
1. Schritt: Die eigenen Delegationspotenziale reflektieren

Wird zu wenig delegiert, bleibt zu wenig Zeit für die Mitarbeiterführung und entscheidende strategische Themen. Viele Führungskräfte verbringen viel zu viel Zeit mit Dingen, die nicht wirklich wertschöpfend sind.

Damit Sie und Ihre Mitarbeiter Ihre Zeit in die tatsächlich wertschöpfenden Dinge investieren, arbeite ich im Training und Coaching mit folgenden vier Fragen:

  • Was sind die Hauptziele meines Bereiches/Teams?
  • Wie unterstützt meine Arbeit diese Ziele?
  • Haben Sie diese Fragen für sich beantwortet, priorisieren Sie hinsichtlich Ihrer eigenen Rolle:

  • Was sind die drei wichtigsten Dinge, die ich tue?
  • Was sind die drei unwichtigsten Dinge, die ich aktuell tue bzw. tun muss?
  • Diese unwichtigen Dinge sind nicht unbedingt Dinge, die per se unwichtig sind – sie sind aber bei Ihnen in Ihrer Rolle als Führungskraft nicht ideal aufgehoben und könnten viel sinnvoller von jemand anderem erledigt werden.

    2. Schritt: Rendite-Potenziale ausrechnen
    Auch wenn das Bewusstsein für die Rendite-Potenziale durch Delegation nicht vorhanden ist – es lässt sich entwickeln! Rechnen Sie einfach mal aus, wie viel Zeit Sie mit gewissen Tätigkeiten insgesamt im Jahr zubringen. Nehmen Sie dazu folgende Grundformel:

    Nehmen wir als Beispiel das Bearbeiten einer Excel-Tabelle. Dafür brauchen Sie zwar nur 10 Minuten, aber es ist eine Aufgabe, die Sie täglich erledigen. Bei einem Arbeitstag von 8 Stunden verbringen Sie hochgerechnet aufs ganze Jahr immerhin 4,58 Arbeitstage mit dem Bearbeiten dieser Excel-Tabelle! Als eher konservative Faustformel gilt: 10 Min. täglich entsprechen 4 Arbeitstagen. Wenn Sie also die Bearbeitung der Excel-Tabelle delegieren, haben sie unterm Strich 4 Tage mehr Zeit im Jahr für die wesentlichen Dinge!

    Fairerweise muss man natürlich die Zeit für den Delegationsprozess dagegen rechnen: Wie viel Zeit würde es in Anspruch nehmen – inklusive Anlernen und Kontrollieren – diese Tätigkeit zu delegieren?

    Wenn Sie einen Tag in Delegation investieren, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu

    Meist ist hier aus meiner Erfahrung übrigens der Faktor 10 durchaus realistisch. Bedeutet: Wenn Sie einen Tag für die Delegation rechnen, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu! In meinen Coachings ergeben sich oft Potenziale von 30 Tagen und mehr für Führung und andere wertschöpfende Themen wie z. B. Strategieentwicklung – nur durch Delegation! Natürlich ist die Arbeit dann nicht aus dem Unternehmen verschwunden. Aber sie ist an einer besseren Stelle aufgehoben und wirkt dort zudem entwicklungsfördernd und motivierend.

    Oft höre ich das Argument: Schön und gut, aber ich habe niemanden zum Delegieren. Vielleicht ist das so – aber wenn sie nicht 100% klar sind, was sie überhaupt delegieren können und sollten, wird es diesen Menschen auch nie geben. Und manchmal sind nach meinen Coachings zum Delegationspotenzial sogar Mitarbeiter eingestellt worden, weil es rein rechnerisch und unternehmerisch Sinn gemacht hat!

    3. Schritt: Struktur schaffen, um Delegation zu planen
    Der dritte Grund, warum Führungskräfte zu wenig delegieren ist, dass sie keine Struktur haben, mit der sie Delegation planen. Diese Fragen helfen Ihnen dabei:

  • Was will ich delegieren?
  • Welche Erwartungen verbinde ich mit dieser Delegation?
  • Inwieweit wird die Person für diese/s delegierte Aufgabe/Projekt verantwortlich sein?
  • Welche Unterstützung will ich anbieten?
  • Wie werde ich die erzielten Fortschritte und die erfolgreiche Erledigung der delegierten Aufgabe messen?
  • Welche Schwierigkeiten werden vermutlich auftreten?
  • Auf Basis dieser drei Schritte können Sie Rollen neu definieren, Aufgaben intern neu verteilen und/oder gewisse Aufgaben auch nach extern delegieren. Oder sie schaffen sogar Argumente für die Vergrößerung Ihres Teams.

    Auch in selbstorganisierten Teams ist Delegation ein wichtiges Thema
    Zur Delegation muss es übrigens nicht unbedingt ein hierarchisches Führungsverhältnis geben. Auch in selbstorganisierten Teams sollte das Prinzip gelten: Jeder macht das, womit er/sie im Kontext der Organisation den sinnvollsten und besten Wertbeitrag leistet. Das kann dann bedeuten das Aufgaben auch lateral delegiert werden und nicht nur von oben nach unten.

    Übrigens: Wenn Sie im Thema Delegation, Selbstführung und Selbstmanagement besser werden wollen, wenn sie wieder wirklich Führung für sich übernehmen wollen – mein digitales Entwicklungsprogramm Egoleading® könnte für Sie interessant sein.

    Agile Management – Werden Sie zum VUCAnaut!

    Ich arbeite mit einer Reihe von Managern, die im VUCA navigieren. Ich nenne sie daher VUCAnauten.

    Was kann man also tun um im VUCA zu navigieren – wie werde ich zum VUCAnauten?
    Hier sind einige der Ansätze, die wir im Coaching entwickelt und/oder reflektiert haben. Weitere Ansätze – werden in weiteren Postings folgen.

    Ständig beobachten und lernen
    VUCA Umgebungen erfordern, dass wir permanent beobachten und lernen.
    Wir brauchen ein Big-Picture als Anker und müssen dann kontinuierlich mit Denkern aus verschiedenen Disziplinen und Branchen sprechen um neue Lösungen – hin zum Big Picture zu gestalten. Der Weg zum Big Picture sollte dabei „zielorientiert aber ergebnisoffen“ sein. Rückbesinnung auf alte Technologien oder Strategien helfen oftmals nicht – denn alte Ergebnisse können im VUCA nicht für neue Ziele recycelt werden.

    Ein Big Picture scheint es mir bei vielen Akteuren in der Energiediskussion übrigens nicht zu geben: Jeder sieht nur seins – und vor allem was er nicht will. Und jeder redet nur mit denen, die politisch/ideologisch eh die eigene Meinung teilen…

    Neue Perspektiven einnehmen
    Wir müssen uns selbst periodisch vom täglichen Betrieb trennen, um eine breitere Perspektive zu bekommen. Dies kann geschehen indem man mit Mitarbeitern, Kunden, Bürgern, Familienmitgliedern spricht, mal in seinem eigenen Unternehmen inkognito einkauft, andere Unternehmen aus ganz anderen Branchen in anderen Ländern besucht etc. Auch ein Coach kann hier mit guten Fragen eine wertvolle Unterstützung sein.

    Im Nachhinein frage ich mich bei Energiewendethemen häufig, wie es kommt, dass die Protagonisten kaum andere Perspektiven einnehmen. Denn die Stakeholder wie Bürger, Politiker, Lieferanten etc. gibt es ja eh – und die werden sich früher oder später immer einmischen, wenn es ihnen „zu bunt“ wird. Und dann wird es oft noch teurer, komplizierter und dauert noch länger um eine Lösung, z.B. zum Standort einer Windkraftanlage zu finden.

    Seien Sie schnell aber nicht hektisch
    VUCA macht Angst. Und Angst macht hektisch. Hektik führt zu zu früher Komplexitätsreduktion und kurzsichtigen Entscheidungen.
    Es war in meinem Erleben auch eher die deutsche Angst (German Angst) als die klare Strategie, die dazu geführt hat, den schnellen „Ausstieg“ aus der Kernenergie zu wagen. In der folgenden Hektik gab es dann viele unreife Beschlüsse, die nun wieder zurückgenommen werden.
    Gönnen Sie sich also eine Verarbeitungspause, eine Phase der Lernkonsolidierung, eine Phase der Hypothesenbildung und des Interventionsdesigns bevor sie dem emotionalen Sog des Aktionismus folgen.
    Ein Glas Wein statt eine Tasse Kaffee mag dazu passen.

    Rapid Prototyping und Pilotprojekte
    In ihrem Buch „Oben bleiben. Immer“ beschreiben Jim Collins und Morten Hansen den Erfolgsfaktor des Testens. Kontinuierlich erfolgreiche Unternehmen testen Ideen in kleiner, risikoarmer Weise und nehmen viele Anpassungen vor, bevor die vollständige Umsetzung geschieht.
    Bei der Energiewende wurde durch das sehr schnelle zementieren von Fakten diese Chance vertan.

    Seien Sie agil! Plan-Do-Review
    Bei Agilität geht es um geistige Wendigkeit und die damit schnelle Fähigkeit um- oder nachzusteuern, neue Konzepte und Erkenntnisse zu integrieren. Es geht aber auch um den Mut, die Dinge nicht für die Ewigkeit zu konstruieren und zu planen – ohne in Planlosigkeit und Chaos zu versinken.
    Agilität ist in z.B. in der Softwareentwicklung unter Begriffen wie Scrum schon recht verbreitet, da hier oftmals zu Projektbeginn noch nicht klar ist, was die Software genau wie können muss und welche Probleme unterwegs auftauchen können.
    Bei der Energiewende ist noch viel Agilität notwendig: Es gibt noch keine Lösungen, es wird immer wieder Vorstöße und Rückschläge geben. Auch das Verstehen und Überwinden von einerseits konservativen und andererseits ökologischen Ideologien wird einiges an Agilität brauchen.

    Wissen was wirklich wichtig ist (und danach handeln)
    Manche Unternehmen und Entscheider vergessen im VUCA-Aktionismus was wirklich wichtig ist. So hat die Deutsche Bahn vor lauter Börsengangfitness vielleicht „vergessen“, dass es wirklich wichtig ist, dass der ICE auch bei 30 Grad+ noch fährt. Oder andere übersehen einen strategisch überlebenswichtigen Zulieferer, wie es Ericsson ergangen ist oder unterschätzen wie NOKIA einen neuen Mitbewerber und vergallopieren sich dann.
    Es geht auch um die Frage, wo es sich lohnt, Redundanzen zu installieren oder „auf Halde“ zu produzieren oder die Lagerkapazitäten wieder zu vergrößern. In der Welle des allgemeinen „Lean-Wahns“ waren viele Entscheidungen vielleicht zu mutig, da bei einem kleinen Ausfall die Kernwertschöpfungsprozesse bereits nicht mehr laufen.

    Was wirklich wichtig ist, geht in der Energiewendediskussion häufig unter.
    „Co2 runter!“ „Keine Stromtrasse bei mir!“ „Kernenergie weg!“ „Keine Verspargelung meiner Berge“ usw. sind alles nur Positionen die den Blick auf das was wirklich wichtig ist verstellen. Bezogen auf unsere Energiewende ist aus meiner Sicht wichtig, dass ein 1. stabiles Netz mit 2. bezahlbarem Strom und 3. guter Gesamt-Ökobilanz herauskommt.

    Sie können diese Prinzipien in vielen aktuellen Diskussionsthemen wie Elektromobilität anwenden.

    Pressemitteilung: Joachim Simon – Persönlichkeitsentwicklung ist eine weltweite Aufgabe

    Braunschweiger Führungsexperte engagiert sich für Streetkids International e.V.
    Braunschweig.

    Der Braunschweiger Führungskräfteentwickler, Leadership-Trainer und Unternehmer Joachim Simon engagiert sich für Straßenkinder in Tansania. Schon vor etwas mehr als zehn Jahren hat er zusammen mit dem Gründer der Initiative Streetkids International e.V. Daniel Preuß Tansania besucht und das afrikanische Land in sein Herz geschlossen. Heute unterstützt er den mildtätigen Verein mit Spenden, aber auch persönlich mit Kontakten und im Rahmen seiner Trainertätigkeit. So referiert Preuß in einigen Seminaren von Joachim Simon über Fragen von Führung aus der Sicht eines Entwicklungshelfers. „Was agiles Arbeiten und Management unter großer Unsicherheit und Volatilität angeht, kann man von der Arbeit in Tansania sehr viel und sehr anschaulich lernen“, meint Joachim Simon.
    „Wir haben es immer mehr mit hochvolatilen Umwelten zu tun. Aber auch interkulturelle Themen werden immer wichtiger. Eine große Herausforderung, für die es bisher von Business Schools oder großen Konzernen keine oder nur sehr unbefriedigende Antworten gibt“, stellt Simon fest. Unlängst hat Joachim Simon 1200,- Euro an Streetkids International gespendet, was dem Jahresgehalt eines Pflegevaters in Tansania entspricht. In mehreren Kinderheimen und in Pflegfamilien werden in Tansania ehemalige Straßenkinder aufgenommen und zu eigenständigen Persönlichkeiten entwickelt – beruflich, charakterlich und pädagogisch. So können sie später einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung des Landes leisten.

    Joachim Simon wünscht sich, dass mehr Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Training und Coaching, aber auch mehr Unternehmen sich für die internationale Entwicklungszusammenarbeit engagieren. „In einer globalen Welt reicht es nicht aus, sich auf die Probleme vor der eigenen Haustür zu konzentrieren. Führungsverantwortung ist heute häufig global, vernetzt und dadurch hoch komplex, sagt er. Eine Perspektive, die in der Führungskräfteentwicklung stärker einbezogen werden müsse. Für ihn passe sein Engagement für eine bessere und moderne Führung perfekt zusammen mit seinem Einsatz für Tansania und Streetkids International.

    Mehr über Streetkids International sowie deren Entwicklungshilfe und Projekte finden Interessenten unter www.helfensie.de.

    Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte mit Egoleading®

    Im letzten Jahr habe ich mein Wissen und meine Erfahrung aus meiner Arbeit mit über 7000 Führungskräften gebündelt und daraus das hybride Leadership-Development-Programm Egoleading® entwickelt. Es sind nunmehr über ein Jahr Entwicklungszeit in die konkreten Inhalte und Übungen und den Aufbau des Programms geflossen. Und ich darf sagen – es ist wirklich nur das Beste vom Besten aus meiner über 15-jährigen Erfahrung aus zwei Großkonzernen, einer Beratungsfirma und 8 Jahren Selbständigkeit als Personalentwickler, Berater, Trainer und Coach in dieses Programm gekommen.

    Warum ausgerechnet das Thema Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte?

    Eine wichtige Erkenntnis aus meinen Trainings, Workshops, Coachings etc. ist: Vieles scheitert daran, dass man meint, einfach keine Zeit, keine Ressource, keine Luft dafür zu haben:
    „Herr Simon, ich weiß es wäre so wichtig für mich und uns – aber ich bin einfach noch nicht dazu gekommen weil (Projekt schwierig, Mitarbeiter hat Unternehmen verlassen, Umstrukturierung, zu hohe Workload insgesamt, dies das jenes).“
    Man entscheidet aufgrund von Dringlichkeit und Lautstärke von „Oben“ oder vom Kunden. Der berühmte innere Kompass ist total gestört. Alles wird irgendwie situativ und häufig angstgetrieben und mit mangelnder Klarheit „entschieden“. Alle versuchen nur noch irgendwie klar zu kommen – anstatt klar zu sein.
    Da vieles heute zusätzlich beschleunigt und komplexer ist (VUCA) berichten mir viele meiner Teilnehmer im Vertrauen, aber auch offen vor der Gruppe diese alarmierenden Dinge:

  • Ich habe zu wenig Zeit zur Führung meiner Mitarbeiter
  • Wichtige strategische Themen bleiben auf der Strecke
  • Ich geben mein Bestes, aber komme nicht mehr/kaum noch hinterher
  • Viele Prozesse in unserem Unternehmen sind unsinnig und wir drehen uns im Kreis
  • Ich habe Angst das alles nicht mehr zu schaffen
  • Ich kann Nachts nicht mehr gut schlafen – und wenn sind es unter fünf Stunden
  • Ich fühle mich ausgepowert
  • Ich merke, dass ich gesundheitlich abbaue
  • Mein Partner hat kaum noch Verständnis für meine langen Arbeitstage
  • Ich haben keine Zeit mehr für meine Hobbys und Freunde
  • Neulich war mein vierzigster Geburtstag. Es sind kaum Freunde da gewesen, weil ich meine Freundschaften kaum gepflegt habe die letzten Jahre
  • Ich habe Kollegen die waren schon im Burnout und Sie selbst fühlen sich manchmal kurz davor
  • Das kann es nicht sein – und vielleicht kommen Ihnen ja auch einige der Aussagen bekannt vor.
    Ich habe darauf hin ein Führungskräfte-Seminar entwickelt an denen an zwei Tagen intensiv am Thema Selbstführung und Selbstmanagement gearbeitet wird. Denn mir wurde klar: Wenn die Selbstführung und das Selbstmanagement nicht funktionieren, kann ich im Prinzip mit dem Rest meiner Angebote einpacken, da eh nichts umgesetzt wird.

    Das Feedback aus meinem Seminar Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte war überwältigend
    – Neulich sprach mich ein ehemaliger Teilnehmer an und sagte: Herr Simon, fällt Ihnen was auf? Zu Recht stolz berichtet er, dass er über 15 KG abgenommen habe und zudem die Beziehung zu seinen Söhnen enorm verbessert hat. Er hat mit ihnen als eins seiner Ziele eine Überquerung der Alpen mit dem Rad gemacht. Und beruflich hätte er auch noch ein paar größere Dinge umgesetzt meinte er dann noch mit einem Zwinkern.
    – Ein anderer Teilnehmer, der sich selbst kurz vor dem Burnout sah, hat mit seinem Chef eine Abmachung getroffen: „Ich kündige, gehe bevor mein älterer Sohn in die Schule kommt mit der Familie ein halbes Jahr segeln und danach stellen Sie mich wieder ein.“ Deal. Der Mann ist top motiviert wieder an Board und agiert auch im Job wie ein guter verantwortungsbewusster Kapitän.
    – Ein Vertriebsleiter wurde Geschäftsführer – und eine seiner ersten Personalentwicklungsmaßnahmen war, dass alle Mitarbeiter bei mir das Seminar Selbstführung und Selbstmanagement machen.

    Die meisten Teilnehmer haben radikal Ihre Prozesse optimiert, verwenden ein besseres Email-Management-System und delegieren besser. Sie agieren mit einem frisch kalibrierten inneren Kompass und entscheiden viel klarer die Frage: „Wozu sage ich ja – wozu sage ich nein? Ein Erfahrungswert ist, dass die Teilnehmer durch die Umsetzung der Seminarinhalte mindestens 30 Tage mehr Zeit im Jahr für die wichtigen Dinge haben – für den Menschen, die Strategie aber auch für die Familie und die persönlichen Dinge wie Sport, Freunde, Hobbys.
    Ich kann diese Liste wirklich noch lange fortführen.

    Wie kam es zu Egoleading®
    Da ich so einen großen Nutzen mit diesem Seminar stiften konnte und mir das auch selber natürlich eine große Befriedigung ist stand der für mich nächste logische Schritt an.
    Nämlich eine Antwort auf die Frage: Wie kann ich das noch besser machen? Noch nachhaltiger und noch wirksamer? Wie kann ich auch noch mehr Führungskräften die Möglichkeit geben ihr Leben so stark zu verbessern?
    Nach längerem hin – und her habe ich mich gegen ein Buch entschieden, gegen Videokurse, gegen viele der typischen E-Learning-Konzepte und habe mich für die Entwicklung von Egoleading® entschieden.

    Was ist das Besondere an Egoleading®?
    Das Besondere an diesem Programm ist, dass Sie durch regelmäßige Entwicklungsimpulse und konkrete tägliche Übungen, die Sie „On the Job“ machen tatsächlich ihr Verhalten und Ihre Einstellung nachhaltig ändern. Dabei sind Sie mit dem Online-System nicht alleine sondern haben mich als Coach und Mensch für die Dauer des Programms an Ihrer Seite. Zudem steht Ihnen eine eigene, geschlossene Online-Community mit gleichgesinnten Führungskräften offen. Die Methodik ist von Prof. DrDr. Seyr wissenschaftlich erforscht und garantiert eine sehr hohe Wirksamkeit und Nachhaltigkeit. Sie schaffen Sie eine echte und tiefgreifende Weiterentwicklung.

    Auf der neuen Egoleading-Website finden Sie noch mehr Infos und Hintergründe.

    www.egoleading.de

    Was bedeutet VUCA? Eine Beschreibung anhand der deutschen „Energiewende“

    Dies ist der 3. Artikel in meiner Serie zu VUCA Leadership.
    Sie finden alle bislang veröffentlichten Artikel wenn Sie hier klicken.

    In diesem Artikel möchte ich genauer auf die Bestandteile von VUCA eingehen. Was genau meint Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität?
    Um das ganze nicht nur abstrakt zu behandeln, bringe ich es in den Bezug zu einem aktuellen Thema – der deutschen „Energiewende“.

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    Volatilität
    Volatilität beschreibt die Natur, Geschwindigkeit und Größe von Veränderung.
    Die Energiewende ist ein gutes Beispiel dafür. Im Jahr 2007 hatte das Unternehmen RWE einen Aktienkurs von über 90 Euro. Aktuell liegt der Preis bei ca. 30 Euro. Tausende Stellen werden abgebaut.

    Ein Unfall mit dem Sie eigentlich nichts zu tun haben, auf der anderen Seite des Globus, kann ihren Aktienkurs auf Talfahrt schicken.

    Diese Entwicklung war 2007 völlig undenkbar – die Veränderung kam sozusagen über Nacht – durch den Nuklearunfall in Fukushima und den daraufhin beschlossenen Ausstieg aus der Kernenergie.
    Das ist Volatilität aus Unternehmenssicht.
    Auch das Wind- und Sonnen-Energiegeschäft ist volatil: Der deutsche Strombedarf wird je nach Wetter und Verbrauch zwischen weit über 100% und 0% gedeckt.
    Die Auslöser von Volatilität sind somit verschiedener Natur: Die Natur selbst ist hochgradig volatil, politische Entscheidungen können sich radikal umkehren, die menschliche Emotionalität ist in Sekundenbruchteilen komplett veränderbar, wissenschaftliche Erfindungen können die Welt revolutionieren. Und ein Unfall oder eine Entwicklung mit der Sie eigentlich nichts zu tun haben, auf der anderen Seite des Globus, kann ihren Aktienkurs auf Talfahrt schicken.

    Ungewissheit
    Ungewissheit meint Unvorhersehbarkeit von Zukunft. Informationen über die Vergangenheit und Gegenwart können immer weniger sinnvoll die Zukunft vorwegnehmen.
    Die Zukunft der Energiewende an sich ist ungewiss, weil es ungewiss ist, ob die notwendige Technologie zur Speicherung von großen Mengen „Öko-Strom“ erfunden wird oder nicht.
    Wissenschaftler können nicht vorhersagen, wann es so weit sein wird – die einzigen derzeit funktionierenden Speicher sind Pumpspeicherkraftwerke – eine Erfindung von 1920.
    Es ist oft ungewiss ob das Wetter sich wirklich so wie prognostiziert entwickelt – um die verschiedenen Kraftwerke, Windräder und Solarparks so zu steuern, dass ein stabiles Stromnetz das Ergebnis ist. Und es ist ungewiss, wie sich die Politik und letztlich die Bürger entscheiden werden.

    Die Zukunft der Energiewende an sich ist ungewiss, weil es ungewiss ist, ob die notwendige Technologie zur Speicherung von großen Mengen „Öko-Strom“ erfunden wird oder nicht.

    Für die Unternehmenslenker bei RWE und Co. wie auch für die Betreiber von Wind- und Solarparks eine schwierige Situation: Ohne die „Stromriesen“ wie RWE und Co. geht es mindestens mittelfristig nicht – wir brauchen die Sicherheit der Kraftwerke als Backup für wind- und sonnenarme Zeiten. Allerdings ist es schwer diese Kraftwerke wirtschaftlich zu betreiben, wenn sie nicht gut ausgelastet sind.
    Wind- und Solarenergie funktionieren nur bei gutem Wetter und können keine Rücksicht auf aktuelle Bedarfe nehmen. Und sie sind durch die hohen Subventionen von der Politik und den Wählern abhängig.

    Komplexität
    Komplexität beschreibt die vielfältigen und schwer zu verstehenden Ursachen, Probleme und Herausforderung eines Themenfeldes. Wir können nicht einfach immer mehr Windräder und Solarparks bauen. 100% Versorgung im Juli nutzen nichts, wenn im November die Sonne nicht scheint und kein Wind weht. Viele Bürger wollen keine „Verspargelung“ der Landschaft oder Stromtrassen in ihrer Nähe.

    100% Versorgung im Juli nutzen nichts, wenn im November die Sonne nicht scheint und kein Wind weht

    Das größte Problem: Das Speichern von Strom geht (noch) nicht weil wir nicht genügend Pumpspeicherwerke und geeignete Stauseen haben. Mal eben ein Kohlekraftwerk hochfahren? Dauert lange und ist sehr teuer, da die Kohlekraftwerke anheizen müssen und nur unter Volllast effizient arbeiten. Gaskraftwerke können das schon eher – aber das Gas ist ebenfalls teuer und muss z.B. aus Russland importiert werden. Dann eben Fracking? Oder doch lieber „Atomstrom“ aus Frankreich? Oder einfach ab und zu einen Stromausfall hinnehmen?

    Ambiguität
    Ambiguität oder Mehrdeutigkeit ergibt sich aus den anderen drei Faktoren – Volatilität, Ungewissheit und Komplexität – meist von selbst.
    Und die Mehrdeutigkeit macht es zusätzlich schwierig, die Bedeutung von volatilen, ungewissen und komplexen Situationen zu verstehen.

    Sind 100% „Ökostrom“ an einem windigen Sommertag es wert, an anderen Tagen „Atomstrom“ importieren zu müssen?

    Ist unser eingeschlagener Weg der „Energiewende“ eine wichtige und mutige „Brücke“ in die Zukunft oder ist es eine riskante kurzfristige, politisch motivierte Fehlentwicklung? Eine Entwicklung die vielleicht sogar ein langfristig funktionierendes nachhaltiges Energiekonzept behindert? Oder muss man das so machen um Machtgefüge und Denkmuster aufzubrechen? Sind 100% „Ökostrom“ an einem windigen Sommertag es wert, an anderen Tagen „Atomstrom“ importieren zu müssen?
    Ich bin gespannt was unsere Enkelkinder dazu sagen werden.
    Und ich bin gespannt, wie wir in den nächsten Jahren mit diesem VUCA-Thema, das alle betrifft – ob Sie wollen oder nicht – umgehen werden!

    In weiteren Postings wird es übrigens darum gehen, wie man mit solchen VUCA-Situationen umgehen kann. Was können Führungskräfte tun um eine gute VUCA-Leadership zu gestalten? Was macht eine gute VUCA-Strategie aus? Auf welche Punkte kommt es bei Prozessen und Strukturen an, um VUCA erfolgreich zu begegnen?

    Bleiben Sie dran!

    Dies ist der 3. Artikel in meiner Serie zu VUCA Leadership.
    Sie finden alle bislang veröffentlichten Artikel wenn Sie hier klicken.

    VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

    Dies ist der 2. Artikel in meiner Serie zu VUCA Leadership.
    VUCA steht für Volatilität, Ungewissheit, Complexität (Complexity) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit).
    Sie finden alle bislang veröffenltichten Artikel wenn Sie hier klicken.

    VUCA-Leadership Aufgabe #1: Zukunft gestalten – nicht sichern
    Warum hat T-Mobile/Deutsche Telekom nicht Whats App erfunden? Wie kann es sein, dass die Deutsche Bahn bei 30 Grad+ solche Probleme hat, dass komplette ICEs nicht mehr fahren, weil die Klimaanlage überfordert ist? Warum haben unsere Autos immer noch keine wirklich smarte Integration von Smartphones oder Tablets?

    Als Antworten ein paar Anekdoten – und belegte Tatsachen…
    – Die Mobilfunker haben unglaublich viel Geld mit SMS und MMS verdient
    – Ein Automobilvorstand antwortete vor Jahren auf eine Zukunftsidee zur Integration des Iphones in den PKW: „Schauen Sie mal das Spaltmaß an – das kann Apple wirklich gut!“ – Und gab das Gerät an den Entwicklungschef zurück, ohne weiter auf die Vorschläge einzugehen
    – Die Bahn hat zum Börsengang 2008 drastisch gespart indem sie die vorausschauende Instandhaltung sowie Reservezüge etc. stark reduziert hat

    Wir leben in der VUCA-Welt
    Alles kein Problem, wenn die Welt sich einfach nur weiter drehen würde… Das tut sie aber nicht – wir leben in der VUCA-Welt. Wer schreibt noch SMS oder gar eine MMS für 50!!! Cent? Es gibt Fernbusse – jetzt auch in Deutschland! Mein Nachbar hat schon kein Auto mehr – und ich träume vom übergreifenden Mobilitäts-Leasing, das ich per Smartphone organisiere…Mit dem Taxi zum Bahnhof, dann mit dem ICE nach Würzburg, von da mit dem Leihwagen nach Neckarsulm, abends nach der Arbeit dort mit dem Rad ins Restaurant…

    Führung scheint oft zu entgehen, dass sie primär dazu da ist, Zukunft zu gestalten und nicht nur zu sichern
    Das kann doch nicht so schwer sein – warum klappt es häufig nicht?
    Führung scheint oft zu entgehen, dass sie primär dazu da ist, Zukunft zu gestalten und nicht nur zu sichern. Denn das Festhalten an alten Paradigmen, die Angst vor der eigenen Kannibalisierung, kurzsichtige Sparpläne, Angst vor Fehlern und das eigene Ego der Führungskräfte sind gewaltige Bremsen.

    Der große Denkfehler: Sichern kommt vor gestalten
    Das „Sichern“ nimmt in den Köpfen einen so großen Raum ein, dass man sich für das Gestalten keine Erlaubnis mehr erteilt.
    „Wir haben das Areal gesichert, betreten verboten – Kosten runter und ansonsten mehr vom Selben!“

    Gestalten vs. sichern – Explore vs. Exploit
    James March beschreibt Führung als ein Wechselspiel von Exploit und Explore:
    Beim Exploit geht es darum, zu systematisieren, zu optimieren, lean zu denken etc. Der Explore-Modus beschreibt die Erforschung von Chancen und Möglichkeiten.

    Explore ist oft teuer:
    So wird z.B. in der deutschen Venture Capital-Szene für IT-Startups kein Geld verdient – es wird bislang lediglich immer wieder neu verteilt, da die vielen Misserfolge die Renditen der wenigen großen Erfolge wie My Toys und Co. wieder auffressen.

    Doch nur Exploit für zum Stillstand –
    spätestens ab 30 Grad plus im ICE kann man das „hautnah“ erleben.

    Gestaltung ist keine Handlung sondern eine Einstellung
    Wissen Sie was der Gründer vom heutigen Starbucks – Howard Schultz – gesagt hat, als er 1987 die erste Filiale in Chicago eröffnete? „In fünf Jahren wird hier jeder mit einem Starbucks-Becher in der Hand rumlaufen!“ Der Mann hat Zukunft gestaltet – nicht gesichert.

    Gestaltung ist auch in Krisen möglich
    Doch auch in Krisenzeiten ist es wichtig, den Aspekt der Gestaltungsmöglichkeit nicht vor lauter Cost-Cutting zu vergessen. So erzählt z.B. Dr. Olesch, Personalvorstand bei Phönix Contact, was er in der letzten Krise den Mitarbeitern gesagt hat:
    Da habe ich mich vor die Belegschaft gestellt und darum gebeten, dass alle so viel wie möglich sparen. Ich habe gesagt: „Macht es einfach wie in eurem Haushalt. Ihr habt ein Jahresbudget und dann geht Euer Auto kaputt. Jetzt überlegt, wo ihr sparen könnt.“ Durch dieses Vertrauen haben wir sogar mehr eingespart als wir mussten und die höchste Liquidität erreicht, die wir im Unternehmen jemals hatten.
    Der Fokus war: Gestaltet das Sparen! Sozusagen sparen im Explore-Modus!
    Explore /Exploit ist also nicht nur eine Frage, ob es um Sparen oder Investieren geht – sondern eine Haltung mit der ich als Führungskraft agiere. Wenn ich aus der Haltung des Gestalters agiere habe ich Macht, bin kreativ, agil, zukunftsoffen und mutig. Wenn ich mich lediglich als Sicherer verstehe spüre ich oft Ohnmacht, bin weniger kreativ, werde unflexibel, rückwärtsgewandt und ängstlich.

    Fazit: Wer im VUCA überleben will muss sich dafür entscheiden Zukunft zu gestalten – nicht zu sichern.

    Dieser Artikel erscheint in meiner Serie zu VUCA Leadership.
    Sie finden alle bislang veröffentlichten Artikel, wenn Sie hier klicken

    VUCA Leadership – Intro

    Führung war noch nie eine leichte Aufgabe. Durch eine neue Situation von andauernder Komplexität, Unwägbarkeit und Volatilität ist Führung in den letzten Jahren noch anspruchsvoller geworden.
    Um diese neue Situation zu beschreiben, wurde an amerikanischen Miltär-Eliteschulen der Begriff „VUCA“ geschaffen. Er steht für Volatility (Voltilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität/Mehrdeutigkeit).
    VUCA-Leadership
    Ursprünglich gedacht zur kompakten Beschreibung typischer militärischer Szenarien, wurde der Begriff in den letzten Jahren zunehmend von führenden amerikanischen Professoren und Experten aus den Bereichen Change Management und Leadership übernommen. So beschreibt z.B. Bob Johansen vom renommierten Institute for the Future, in „Leaders make the Future“ eine Vorgehensweise zum Umgang mit VUCA-Szenarien. Dieses Buch ist im amerikanischen Markt bereits ein Bestseller und wurde im Magazin „Business Insider“ zu einem der 10 wichtigsten Bücher in 2013 gewählt.
    Auf der diesjährigen Jahreskonferenz der ASTD (American Society for Trainng and Development, jetzt ATD „Association for Talent Development) war der Begriff VUCA allgegenwärtig.
    Das Thema „Leadership in a VUCA-World“ hat in den USA Fuß gefasst und schwappt nun langsam aber sicher auch nach Deutschland über.

    Denn die Welt ist immer mehr „VUKA“ geworden: Volatiler, ungewisser, komplexer, mit zunehmender Ambiguität der Entscheidungen. Und darauf muss Führung reagieren.

    Die Frage ist wie.
    In meiner neuen Serie „VUCA Leadership“ veröffentliche ich Konzepte und Praxistipps für Führungskräfte zum Führen in VUCA-Situationen.
    Bleiben Sie dran!

    Update:
    Hier gehts zu Teil 2: VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

    Hier gehts zu Teil 3: Was bedeutet VUCA? Eine Beschreibung anhand der deutschen “Energiewende”