Pressemitteilung: Joachim Simon – Persönlichkeitsentwicklung ist eine weltweite Aufgabe

Braunschweiger Führungsexperte engagiert sich für Streetkids International e.V.
Braunschweig.

Der Braunschweiger Führungskräfteentwickler, Leadership-Trainer und Unternehmer Joachim Simon engagiert sich für Straßenkinder in Tansania. Schon vor etwas mehr als zehn Jahren hat er zusammen mit dem Gründer der Initiative Streetkids International e.V. Daniel Preuß Tansania besucht und das afrikanische Land in sein Herz geschlossen. Heute unterstützt er den mildtätigen Verein mit Spenden, aber auch persönlich mit Kontakten und im Rahmen seiner Trainertätigkeit. So referiert Preuß in einigen Seminaren von Joachim Simon über Fragen von Führung aus der Sicht eines Entwicklungshelfers. „Was agiles Arbeiten und Management unter großer Unsicherheit und Volatilität angeht, kann man von der Arbeit in Tansania sehr viel und sehr anschaulich lernen“, meint Joachim Simon.
„Wir haben es immer mehr mit hochvolatilen Umwelten zu tun. Aber auch interkulturelle Themen werden immer wichtiger. Eine große Herausforderung, für die es bisher von Business Schools oder großen Konzernen keine oder nur sehr unbefriedigende Antworten gibt“, stellt Simon fest. Unlängst hat Joachim Simon 1200,- Euro an Streetkids International gespendet, was dem Jahresgehalt eines Pflegevaters in Tansania entspricht. In mehreren Kinderheimen und in Pflegfamilien werden in Tansania ehemalige Straßenkinder aufgenommen und zu eigenständigen Persönlichkeiten entwickelt – beruflich, charakterlich und pädagogisch. So können sie später einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung des Landes leisten.

Joachim Simon wünscht sich, dass mehr Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Training und Coaching, aber auch mehr Unternehmen sich für die internationale Entwicklungszusammenarbeit engagieren. „In einer globalen Welt reicht es nicht aus, sich auf die Probleme vor der eigenen Haustür zu konzentrieren. Führungsverantwortung ist heute häufig global, vernetzt und dadurch hoch komplex, sagt er. Eine Perspektive, die in der Führungskräfteentwicklung stärker einbezogen werden müsse. Für ihn passe sein Engagement für eine bessere und moderne Führung perfekt zusammen mit seinem Einsatz für Tansania und Streetkids International.

Mehr über Streetkids International sowie deren Entwicklungshilfe und Projekte finden Interessenten unter www.helfensie.de.

Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte mit Egoleading®

Im letzten Jahr habe ich mein Wissen und meine Erfahrung aus meiner Arbeit mit über 7000 Führungskräften gebündelt und daraus das hybride Leadership-Development-Programm Egoleading® entwickelt. Es sind nunmehr über ein Jahr Entwicklungszeit in die konkreten Inhalte und Übungen und den Aufbau des Programms geflossen. Und ich darf sagen – es ist wirklich nur das Beste vom Besten aus meiner über 15-jährigen Erfahrung aus zwei Großkonzernen, einer Beratungsfirma und 8 Jahren Selbständigkeit als Personalentwickler, Berater, Trainer und Coach in dieses Programm gekommen.

Warum ausgerechnet das Thema Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte?

Eine wichtige Erkenntnis aus meinen Trainings, Workshops, Coachings etc. ist: Vieles scheitert daran, dass man meint, einfach keine Zeit, keine Ressource, keine Luft dafür zu haben:
„Herr Simon, ich weiß es wäre so wichtig für mich und uns – aber ich bin einfach noch nicht dazu gekommen weil (Projekt schwierig, Mitarbeiter hat Unternehmen verlassen, Umstrukturierung, zu hohe Workload insgesamt, dies das jenes).“
Man entscheidet aufgrund von Dringlichkeit und Lautstärke von „Oben“ oder vom Kunden. Der berühmte innere Kompass ist total gestört. Alles wird irgendwie situativ und häufig angstgetrieben und mit mangelnder Klarheit „entschieden“. Alle versuchen nur noch irgendwie klar zu kommen – anstatt klar zu sein.
Da vieles heute zusätzlich beschleunigt und komplexer ist (VUCA) berichten mir viele meiner Teilnehmer im Vertrauen, aber auch offen vor der Gruppe diese alarmierenden Dinge:

  • Ich habe zu wenig Zeit zur Führung meiner Mitarbeiter
  • Wichtige strategische Themen bleiben auf der Strecke
  • Ich geben mein Bestes, aber komme nicht mehr/kaum noch hinterher
  • Viele Prozesse in unserem Unternehmen sind unsinnig und wir drehen uns im Kreis
  • Ich habe Angst das alles nicht mehr zu schaffen
  • Ich kann Nachts nicht mehr gut schlafen – und wenn sind es unter fünf Stunden
  • Ich fühle mich ausgepowert
  • Ich merke, dass ich gesundheitlich abbaue
  • Mein Partner hat kaum noch Verständnis für meine langen Arbeitstage
  • Ich haben keine Zeit mehr für meine Hobbys und Freunde
  • Neulich war mein vierzigster Geburtstag. Es sind kaum Freunde da gewesen, weil ich meine Freundschaften kaum gepflegt habe die letzten Jahre
  • Ich habe Kollegen die waren schon im Burnout und Sie selbst fühlen sich manchmal kurz davor
  • Das kann es nicht sein – und vielleicht kommen Ihnen ja auch einige der Aussagen bekannt vor.
    Ich habe darauf hin ein Führungskräfte-Seminar entwickelt an denen an zwei Tagen intensiv am Thema Selbstführung und Selbstmanagement gearbeitet wird. Denn mir wurde klar: Wenn die Selbstführung und das Selbstmanagement nicht funktionieren, kann ich im Prinzip mit dem Rest meiner Angebote einpacken, da eh nichts umgesetzt wird.

    Das Feedback aus meinem Seminar Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte war überwältigend
    – Neulich sprach mich ein ehemaliger Teilnehmer an und sagte: Herr Simon, fällt Ihnen was auf? Zu Recht stolz berichtet er, dass er über 15 KG abgenommen habe und zudem die Beziehung zu seinen Söhnen enorm verbessert hat. Er hat mit ihnen als eins seiner Ziele eine Überquerung der Alpen mit dem Rad gemacht. Und beruflich hätte er auch noch ein paar größere Dinge umgesetzt meinte er dann noch mit einem Zwinkern.
    – Ein anderer Teilnehmer, der sich selbst kurz vor dem Burnout sah, hat mit seinem Chef eine Abmachung getroffen: „Ich kündige, gehe bevor mein älterer Sohn in die Schule kommt mit der Familie ein halbes Jahr segeln und danach stellen Sie mich wieder ein.“ Deal. Der Mann ist top motiviert wieder an Board und agiert auch im Job wie ein guter verantwortungsbewusster Kapitän.
    – Ein Vertriebsleiter wurde Geschäftsführer – und eine seiner ersten Personalentwicklungsmaßnahmen war, dass alle Mitarbeiter bei mir das Seminar Selbstführung und Selbstmanagement machen.

    Die meisten Teilnehmer haben radikal Ihre Prozesse optimiert, verwenden ein besseres Email-Management-System und delegieren besser. Sie agieren mit einem frisch kalibrierten inneren Kompass und entscheiden viel klarer die Frage: „Wozu sage ich ja – wozu sage ich nein? Ein Erfahrungswert ist, dass die Teilnehmer durch die Umsetzung der Seminarinhalte mindestens 30 Tage mehr Zeit im Jahr für die wichtigen Dinge haben – für den Menschen, die Strategie aber auch für die Familie und die persönlichen Dinge wie Sport, Freunde, Hobbys.
    Ich kann diese Liste wirklich noch lange fortführen.

    Wie kam es zu Egoleading®
    Da ich so einen großen Nutzen mit diesem Seminar stiften konnte und mir das auch selber natürlich eine große Befriedigung ist stand der für mich nächste logische Schritt an.
    Nämlich eine Antwort auf die Frage: Wie kann ich das noch besser machen? Noch nachhaltiger und noch wirksamer? Wie kann ich auch noch mehr Führungskräften die Möglichkeit geben ihr Leben so stark zu verbessern?
    Nach längerem hin – und her habe ich mich gegen ein Buch entschieden, gegen Videokurse, gegen viele der typischen E-Learning-Konzepte und habe mich für die Entwicklung von Egoleading® entschieden.

    Was ist das Besondere an Egoleading®?
    Das Besondere an diesem Programm ist, dass Sie durch regelmäßige Entwicklungsimpulse und konkrete tägliche Übungen, die Sie „On the Job“ machen tatsächlich ihr Verhalten und Ihre Einstellung nachhaltig ändern. Dabei sind Sie mit dem Online-System nicht alleine sondern haben mich als Coach und Mensch für die Dauer des Programms an Ihrer Seite. Zudem steht Ihnen eine eigene, geschlossene Online-Community mit gleichgesinnten Führungskräften offen. Die Methodik ist von Prof. DrDr. Seyr wissenschaftlich erforscht und garantiert eine sehr hohe Wirksamkeit und Nachhaltigkeit. Sie schaffen Sie eine echte und tiefgreifende Weiterentwicklung.

    Auf der neuen Egoleading-Website finden Sie noch mehr Infos und Hintergründe.

    www.egoleading.de

    Was bedeutet VUCA? Eine Beschreibung anhand der deutschen „Energiewende“

    Dies ist der 3. Artikel in meiner Serie zu VUCA Leadership.
    Sie finden alle bislang veröffentlichten Artikel wenn Sie hier klicken.

    In diesem Artikel möchte ich genauer auf die Bestandteile von VUCA eingehen. Was genau meint Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität?
    Um das ganze nicht nur abstrakt zu behandeln, bringe ich es in den Bezug zu einem aktuellen Thema – der deutschen „Energiewende“.

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    Volatilität
    Volatilität beschreibt die Natur, Geschwindigkeit und Größe von Veränderung.
    Die Energiewende ist ein gutes Beispiel dafür. Im Jahr 2007 hatte das Unternehmen RWE einen Aktienkurs von über 90 Euro. Aktuell liegt der Preis bei ca. 30 Euro. Tausende Stellen werden abgebaut.

    Ein Unfall mit dem Sie eigentlich nichts zu tun haben, auf der anderen Seite des Globus, kann ihren Aktienkurs auf Talfahrt schicken.

    Diese Entwicklung war 2007 völlig undenkbar – die Veränderung kam sozusagen über Nacht – durch den Nuklearunfall in Fukushima und den daraufhin beschlossenen Ausstieg aus der Kernenergie.
    Das ist Volatilität aus Unternehmenssicht.
    Auch das Wind- und Sonnen-Energiegeschäft ist volatil: Der deutsche Strombedarf wird je nach Wetter und Verbrauch zwischen weit über 100% und 0% gedeckt.
    Die Auslöser von Volatilität sind somit verschiedener Natur: Die Natur selbst ist hochgradig volatil, politische Entscheidungen können sich radikal umkehren, die menschliche Emotionalität ist in Sekundenbruchteilen komplett veränderbar, wissenschaftliche Erfindungen können die Welt revolutionieren. Und ein Unfall oder eine Entwicklung mit der Sie eigentlich nichts zu tun haben, auf der anderen Seite des Globus, kann ihren Aktienkurs auf Talfahrt schicken.

    Ungewissheit
    Ungewissheit meint Unvorhersehbarkeit von Zukunft. Informationen über die Vergangenheit und Gegenwart können immer weniger sinnvoll die Zukunft vorwegnehmen.
    Die Zukunft der Energiewende an sich ist ungewiss, weil es ungewiss ist, ob die notwendige Technologie zur Speicherung von großen Mengen „Öko-Strom“ erfunden wird oder nicht.
    Wissenschaftler können nicht vorhersagen, wann es so weit sein wird – die einzigen derzeit funktionierenden Speicher sind Pumpspeicherkraftwerke – eine Erfindung von 1920.
    Es ist oft ungewiss ob das Wetter sich wirklich so wie prognostiziert entwickelt – um die verschiedenen Kraftwerke, Windräder und Solarparks so zu steuern, dass ein stabiles Stromnetz das Ergebnis ist. Und es ist ungewiss, wie sich die Politik und letztlich die Bürger entscheiden werden.

    Die Zukunft der Energiewende an sich ist ungewiss, weil es ungewiss ist, ob die notwendige Technologie zur Speicherung von großen Mengen „Öko-Strom“ erfunden wird oder nicht.

    Für die Unternehmenslenker bei RWE und Co. wie auch für die Betreiber von Wind- und Solarparks eine schwierige Situation: Ohne die „Stromriesen“ wie RWE und Co. geht es mindestens mittelfristig nicht – wir brauchen die Sicherheit der Kraftwerke als Backup für wind- und sonnenarme Zeiten. Allerdings ist es schwer diese Kraftwerke wirtschaftlich zu betreiben, wenn sie nicht gut ausgelastet sind.
    Wind- und Solarenergie funktionieren nur bei gutem Wetter und können keine Rücksicht auf aktuelle Bedarfe nehmen. Und sie sind durch die hohen Subventionen von der Politik und den Wählern abhängig.

    Komplexität
    Komplexität beschreibt die vielfältigen und schwer zu verstehenden Ursachen, Probleme und Herausforderung eines Themenfeldes. Wir können nicht einfach immer mehr Windräder und Solarparks bauen. 100% Versorgung im Juli nutzen nichts, wenn im November die Sonne nicht scheint und kein Wind weht. Viele Bürger wollen keine „Verspargelung“ der Landschaft oder Stromtrassen in ihrer Nähe.

    100% Versorgung im Juli nutzen nichts, wenn im November die Sonne nicht scheint und kein Wind weht

    Das größte Problem: Das Speichern von Strom geht (noch) nicht weil wir nicht genügend Pumpspeicherwerke und geeignete Stauseen haben. Mal eben ein Kohlekraftwerk hochfahren? Dauert lange und ist sehr teuer, da die Kohlekraftwerke anheizen müssen und nur unter Volllast effizient arbeiten. Gaskraftwerke können das schon eher – aber das Gas ist ebenfalls teuer und muss z.B. aus Russland importiert werden. Dann eben Fracking? Oder doch lieber „Atomstrom“ aus Frankreich? Oder einfach ab und zu einen Stromausfall hinnehmen?

    Ambiguität
    Ambiguität oder Mehrdeutigkeit ergibt sich aus den anderen drei Faktoren – Volatilität, Ungewissheit und Komplexität – meist von selbst.
    Und die Mehrdeutigkeit macht es zusätzlich schwierig, die Bedeutung von volatilen, ungewissen und komplexen Situationen zu verstehen.

    Sind 100% „Ökostrom“ an einem windigen Sommertag es wert, an anderen Tagen „Atomstrom“ importieren zu müssen?

    Ist unser eingeschlagener Weg der „Energiewende“ eine wichtige und mutige „Brücke“ in die Zukunft oder ist es eine riskante kurzfristige, politisch motivierte Fehlentwicklung? Eine Entwicklung die vielleicht sogar ein langfristig funktionierendes nachhaltiges Energiekonzept behindert? Oder muss man das so machen um Machtgefüge und Denkmuster aufzubrechen? Sind 100% „Ökostrom“ an einem windigen Sommertag es wert, an anderen Tagen „Atomstrom“ importieren zu müssen?
    Ich bin gespannt was unsere Enkelkinder dazu sagen werden.
    Und ich bin gespannt, wie wir in den nächsten Jahren mit diesem VUCA-Thema, das alle betrifft – ob Sie wollen oder nicht – umgehen werden!

    In weiteren Postings wird es übrigens darum gehen, wie man mit solchen VUCA-Situationen umgehen kann. Was können Führungskräfte tun um eine gute VUCA-Leadership zu gestalten? Was macht eine gute VUCA-Strategie aus? Auf welche Punkte kommt es bei Prozessen und Strukturen an, um VUCA erfolgreich zu begegnen?

    Bleiben Sie dran!

    Dies ist der 3. Artikel in meiner Serie zu VUCA Leadership.
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    VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

    Dies ist der 2. Artikel in meiner Serie zu VUCA Leadership.
    VUCA steht für Volatilität, Ungewissheit, Complexität (Complexity) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit).
    Sie finden alle bislang veröffenltichten Artikel wenn Sie hier klicken.

    VUCA-Leadership Aufgabe #1: Zukunft gestalten – nicht sichern
    Warum hat T-Mobile/Deutsche Telekom nicht Whats App erfunden? Wie kann es sein, dass die Deutsche Bahn bei 30 Grad+ solche Probleme hat, dass komplette ICEs nicht mehr fahren, weil die Klimaanlage überfordert ist? Warum haben unsere Autos immer noch keine wirklich smarte Integration von Smartphones oder Tablets?

    Als Antworten ein paar Anekdoten – und belegte Tatsachen…
    – Die Mobilfunker haben unglaublich viel Geld mit SMS und MMS verdient
    – Ein Automobilvorstand antwortete vor Jahren auf eine Zukunftsidee zur Integration des Iphones in den PKW: „Schauen Sie mal das Spaltmaß an – das kann Apple wirklich gut!“ – Und gab das Gerät an den Entwicklungschef zurück, ohne weiter auf die Vorschläge einzugehen
    – Die Bahn hat zum Börsengang 2008 drastisch gespart indem sie die vorausschauende Instandhaltung sowie Reservezüge etc. stark reduziert hat

    Wir leben in der VUCA-Welt
    Alles kein Problem, wenn die Welt sich einfach nur weiter drehen würde… Das tut sie aber nicht – wir leben in der VUCA-Welt. Wer schreibt noch SMS oder gar eine MMS für 50!!! Cent? Es gibt Fernbusse – jetzt auch in Deutschland! Mein Nachbar hat schon kein Auto mehr – und ich träume vom übergreifenden Mobilitäts-Leasing, das ich per Smartphone organisiere…Mit dem Taxi zum Bahnhof, dann mit dem ICE nach Würzburg, von da mit dem Leihwagen nach Neckarsulm, abends nach der Arbeit dort mit dem Rad ins Restaurant…

    Führung scheint oft zu entgehen, dass sie primär dazu da ist, Zukunft zu gestalten und nicht nur zu sichern
    Das kann doch nicht so schwer sein – warum klappt es häufig nicht?
    Führung scheint oft zu entgehen, dass sie primär dazu da ist, Zukunft zu gestalten und nicht nur zu sichern. Denn das Festhalten an alten Paradigmen, die Angst vor der eigenen Kannibalisierung, kurzsichtige Sparpläne, Angst vor Fehlern und das eigene Ego der Führungskräfte sind gewaltige Bremsen.

    Der große Denkfehler: Sichern kommt vor gestalten
    Das „Sichern“ nimmt in den Köpfen einen so großen Raum ein, dass man sich für das Gestalten keine Erlaubnis mehr erteilt.
    „Wir haben das Areal gesichert, betreten verboten – Kosten runter und ansonsten mehr vom Selben!“

    Gestalten vs. sichern – Explore vs. Exploit
    James March beschreibt Führung als ein Wechselspiel von Exploit und Explore:
    Beim Exploit geht es darum, zu systematisieren, zu optimieren, lean zu denken etc. Der Explore-Modus beschreibt die Erforschung von Chancen und Möglichkeiten.

    Explore ist oft teuer:
    So wird z.B. in der deutschen Venture Capital-Szene für IT-Startups kein Geld verdient – es wird bislang lediglich immer wieder neu verteilt, da die vielen Misserfolge die Renditen der wenigen großen Erfolge wie My Toys und Co. wieder auffressen.

    Doch nur Exploit für zum Stillstand –
    spätestens ab 30 Grad plus im ICE kann man das „hautnah“ erleben.

    Gestaltung ist keine Handlung sondern eine Einstellung
    Wissen Sie was der Gründer vom heutigen Starbucks – Howard Schultz – gesagt hat, als er 1987 die erste Filiale in Chicago eröffnete? „In fünf Jahren wird hier jeder mit einem Starbucks-Becher in der Hand rumlaufen!“ Der Mann hat Zukunft gestaltet – nicht gesichert.

    Gestaltung ist auch in Krisen möglich
    Doch auch in Krisenzeiten ist es wichtig, den Aspekt der Gestaltungsmöglichkeit nicht vor lauter Cost-Cutting zu vergessen. So erzählt z.B. Dr. Olesch, Personalvorstand bei Phönix Contact, was er in der letzten Krise den Mitarbeitern gesagt hat:
    Da habe ich mich vor die Belegschaft gestellt und darum gebeten, dass alle so viel wie möglich sparen. Ich habe gesagt: „Macht es einfach wie in eurem Haushalt. Ihr habt ein Jahresbudget und dann geht Euer Auto kaputt. Jetzt überlegt, wo ihr sparen könnt.“ Durch dieses Vertrauen haben wir sogar mehr eingespart als wir mussten und die höchste Liquidität erreicht, die wir im Unternehmen jemals hatten.
    Der Fokus war: Gestaltet das Sparen! Sozusagen sparen im Explore-Modus!
    Explore /Exploit ist also nicht nur eine Frage, ob es um Sparen oder Investieren geht – sondern eine Haltung mit der ich als Führungskraft agiere. Wenn ich aus der Haltung des Gestalters agiere habe ich Macht, bin kreativ, agil, zukunftsoffen und mutig. Wenn ich mich lediglich als Sicherer verstehe spüre ich oft Ohnmacht, bin weniger kreativ, werde unflexibel, rückwärtsgewandt und ängstlich.

    Fazit: Wer im VUCA überleben will muss sich dafür entscheiden Zukunft zu gestalten – nicht zu sichern.

    Dieser Artikel erscheint in meiner Serie zu VUCA Leadership.
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    VUCA Leadership – Intro

    Führung war noch nie eine leichte Aufgabe. Durch eine neue Situation von andauernder Komplexität, Unwägbarkeit und Volatilität ist Führung in den letzten Jahren noch anspruchsvoller geworden.
    Um diese neue Situation zu beschreiben, wurde an amerikanischen Miltär-Eliteschulen der Begriff „VUCA“ geschaffen. Er steht für Volatility (Voltilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität/Mehrdeutigkeit).
    VUCA-Leadership
    Ursprünglich gedacht zur kompakten Beschreibung typischer militärischer Szenarien, wurde der Begriff in den letzten Jahren zunehmend von führenden amerikanischen Professoren und Experten aus den Bereichen Change Management und Leadership übernommen. So beschreibt z.B. Bob Johansen vom renommierten Institute for the Future, in „Leaders make the Future“ eine Vorgehensweise zum Umgang mit VUCA-Szenarien. Dieses Buch ist im amerikanischen Markt bereits ein Bestseller und wurde im Magazin „Business Insider“ zu einem der 10 wichtigsten Bücher in 2013 gewählt.
    Auf der diesjährigen Jahreskonferenz der ASTD (American Society for Trainng and Development, jetzt ATD „Association for Talent Development) war der Begriff VUCA allgegenwärtig.
    Das Thema „Leadership in a VUCA-World“ hat in den USA Fuß gefasst und schwappt nun langsam aber sicher auch nach Deutschland über.

    Denn die Welt ist immer mehr „VUKA“ geworden: Volatiler, ungewisser, komplexer, mit zunehmender Ambiguität der Entscheidungen. Und darauf muss Führung reagieren.

    Die Frage ist wie.
    In meiner neuen Serie „VUCA Leadership“ veröffentliche ich Konzepte und Praxistipps für Führungskräfte zum Führen in VUCA-Situationen.
    Bleiben Sie dran!

    Update:
    Hier gehts zu Teil 2: VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

    Hier gehts zu Teil 3: Was bedeutet VUCA? Eine Beschreibung anhand der deutschen “Energiewende”