Mitarbeitermotivation in der Start-up Culture: Was tun, wenn das Feuer erlischt?

Beim Thema Motivation gibt es gerade bei jungen Unternehmen eine Menge Missverständnisse. So wie einem Kunden von mir aus Köln geht es wahrscheinlich vielen jungen und dynamisch wachsenden Firmen. Am Anfang sind noch alle Feuer und Flamme. Alle fühlen sich wie in einer eingeschworenen Gang, in der jeder für die Sache brennt, bis spät abends im Büro sitzt oder sogar die Nacht im Schlafsack dort verbringt. Zu Beginn ist das alles kein Problem. Für niemanden. Bis der Adrenalinpegel wieder auf Normalstand ist und die anfängliche Euphorie nachlässt.

Doch nicht nur der Adrenalinspiegel sinkt. Je größer ein Unternehmen wird und immer mehr Leute dazukommen, desto mehr Mitarbeiter werden auch nach dem Motto arbeiten: „Hey, ich komme hierher und mache gerne einen guten Job – aber ich habe dazu auch noch ein ganz normales Leben.“ Gerade die Unternehmensgründer oder -inhaber stehen dann sprachlos vor ihren Leuten und sagen: „Ihr habt doch hier alles, habt alle möglichen Freiheiten, kriegt die „Club Mate“, Obst etc. alles kostenlos, habt einen Kicker und wenn jemand was Privates geplant hat, kann er gern auch mal früher gehen … Und trotzdem packt hier plötzlich jeder pünktlich um 17 Uhr seine Sachen zusammen? Was ist los mit euch?“

Wie motiviert man seine Mitarbeiter, wenn die eigene Begeisterung nicht mehr zündet?
Natürlich könnte man als Chef jetzt sagen: „Wer nicht genauso motiviert ist wie ich, ist hier falsch am Platz!“ Ganz ehrlich … kann man das von jemandem erwarten, der beispielsweise den ganzen Tag programmiert, Produkte einpackt oder Reklamationen bearbeitet? Irgendwann überträgt sich das Feuer der Gründer einfach nicht mehr so richtig. Und das ist völlig normal und legitim.

Es ist naiv zu glauben, dass der „Founder Spirit“ alleine reicht, um alle immer motiviert und bei Laune zu halten. Irgendwann ist auch das Oktoberfest „business as usual“.
Anstatt auf Motivation „by Spirit“ zu setzen, müssen Chefs sich mit Motivationstheorie beschäftigen und erkennen lernen, dass jeder Mensch und jeder Mitarbeiter irgendwie anders motiviert werden muss.

Jeder Mensch hat sein individuelles Set an Motivatoren
Der eine braucht z. B. viel Bestätigung, sucht eine nahe Führung und legt großen Wert auf das, was der Chef von ihm und seiner Leistung denkt. Der andere braucht vielleicht das genaue Gegenteil: Er ist selbstbewusst, sucht die Herausforderung und freut sich, wenn er seinen Chef nie sieht.
Wenn beide das bekommen, was sie aufgrund ihrer inneren Motivatoren suchen, sind sie zufrieden und motiviert – bekommen sie es nicht, sind sie demotiviert. Da hilft auch kein Spirit, kein Kicker und keine „Club Mate“.

Zugegeben – das macht jetzt Motivation in der Führung nicht gerade einfacher. Doch nur, wenn ich die individuellen Motivatoren meiner Mitarbeiter kenne, kann ich meine Mitarbeiter wirkungsvoll motivieren.

Was motiviert Sie – was motiviert Ihren Mitarbeiter?
Was treibt Sie an? Wofür stehen Sie morgens auf? Was ist der Grund dafür, warum Sie vielleicht Ihr Unternehmen gegründet haben. Wofür brennen Sie?
Ihr Programmierer brennt vielleicht für etwas ganz anderes. Wissen Sie, was er braucht, um motiviert zu sein? Viele Gründer und Führungskräfte, mit denen ich arbeite, wissen recht gut, was sie selbst motiviert. Aber bei der Frage, was die eigenen Leute motiviert, tun sich viele recht schwer.

Lernen Sie, was Ihre Leute brauchen – nur dann können Sie gezielt motivieren!

  • Lernen Sie die drei wichtigsten Motive Ihrer Mitarbeiter kennen.
  • Delegieren Sie so und passen Sie die Arbeit so an, dass die individuellen Motive möglichst stark berücksichtigt werden.
  • Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern individuelle und kreative Lösungen, um eine möglichst hohe Passung von inneren Motiven und ihren beruflichen Tätigkeiten zu ermöglichen.
  • Das wird teilweise zu sehr unterschiedlichen Lösungen führen. Bedenken Sie dabei: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter individuell und basierend auf deren Motiven führen, ist das fair. Wenn Sie alle lediglich gleich behandeln, ist es nichts außer Gleichmacherei. Je besser das „wie wir sind“ zu dem passt, was wir tun, desto zufriedener und motivierter sind wir.

    Was gibt es für Motivatoren und wie finde ich sie bei meinen Mitarbeitern heraus?
    Jetzt fragen Sie sich sicher, wie Sie die Motivatoren Ihrer Mitarbeiter herausfinden können und was es im Detail überhaupt für Motivatoren gibt. Ich arbeite hierzu bevorzugt mit der Motivationsanalyse nach Prof. Steven Reiss – dem Reiss Motivation Profile. Gerne können Sie sich hier eine Übersicht über die 16 wissenschaftlich erwiesenen und praktisch relevanten Motive herunterladen.

    Und in einem nächsten Blogpost zeige ich Ihnen dann, wie Sie über ein strukturiertes Interview die Motive Ihrer Mitarbeiter herausarbeiten können.

    Ostwestfälisch pragmatisch: „Macht es einfach wie in Eurem Haushalt“

    Grade lese ich ein Interview von Prof. Olesch, Geschäftsführer Personal, Informatik und Recht bei Phoenix Contact in einem Interview bei HRM.de. Einige seiner Aussagen kannte ich schon von einem Podium bei der Zukunft Personal in Köln.

    Wichtige Aussagen und Ideen aus dem Interview habe ich hier noch einmal aufgeschrieben:

    Aussage 1) Thema Konjunkturschwankung
    HR-Manager sollten für solche Krisensituationen Konzepte in der Schublade haben, mit denen sie die Produktion jederzeit stark reduzieren können, ohne Leute zu entlassen. Und wenn die Konjunktur anzieht, sollten sie schnell hochfahren können.

    Lösung 1) bei Phoenix Contact:
    …eine Flexibilisierungsspanne von 40 Prozent plus bis 34 Prozent minus, die wir gestalten können, ohne Leute zu entlassen oder mit der Produktion nicht nachzukommen. Dazu haben wir die Arbeitsflexibilisierung, die in Deutschland 1994 verstärkt eingeführt wurde, immer weiter vorangetrieben.
    Zum einen arbeiten wir mit Zeitarbeitnehmern, denen wir Equal Pay und Equal Treatment bieten. Zudem können unsere Mitarbeiter aus der Stammbelegschaft plus oder minus 210 Stunden Gleitzeit im Jahr aufbauen.

    Aussage 2) zum Thema Alter, Krankenstand, Gesundheitsmanagement
    Im Jahr 2025 wird die größte Altersgruppe 60 Jahre alt sein. Der Krankenstand bei 60-jährigen ist im Schnitt mehr als 4 Prozent höher als bei 30-jährigen. Wir werden in Deutschland einen extrem hohen Krankenstand haben, wenn wir nicht gegensteuern.

    Lösung 2)
    …wir haben vor 17 Jahren mit Betrieblichem Gesundheitsmanagement angefangen. Deswegen ist unser Krankenstand extrem niedrig – auch bei den Älteren: Wir liegen bei 3 Prozent, der Durchschnitt bei 7 bis 8 Prozent.

    Aussage 3) zum Thema ständige Erreichbarkeit
    Bei uns schaltet auch die Geschäftsführung die Arbeitsgeräte am Wochenende aus. Wir brauchen die Zeit der Entspannung und Regeneration auch, damit es nicht zum Burnout kommt.

    Lösung 3)
    Wenn ein Mitarbeiter mir am Samstagabend eine Mail schickt, dann spreche ich ihn an und sage: „Du solltest Dich lieber um Dein Privatleben kümmern“.

    Aussage 4) Leadership in der Krise
    Ethisches Führungsverhalten ist besonders in der Krise wichtig

    Lösung 4)
    Da habe ich mich vor die Belegschaft gestellt und darum gebeten, dass alle so viel wie möglich sparen. Ich habe gesagt: „Macht es einfach wie in eurem Haushalt. Ihr habt ein Jahresbudget und dann geht Euer Auto kaputt. Jetzt überlegt, wo ihr sparen könnt.“ Durch dieses Vertrauen haben wir sogar mehr eingespart als wir mussten und die höchste Liquidität erreicht, die wir im Unternehmen jemals hatten.

    Prof. Oleschs Forderung zur Positionierung von HR im Unternehmen:
    Personaler sollten mehr Steering-Partner sein und nicht nur Business-Partner. Es geht darum, mehr zu steuern, und nicht nur zu beraten. Strategisches Denken über den HR-Tellerrand hinaus ist gefragt. Wer sich auch in Produktion und Vertrieb auskennt, kann eine hohe Akzeptanz in der Geschäftsführung erreichen.

    Fazit:
    Na also, geht doch! Einfach mal ostwestfälisch pragmatisch und konzeptionell sauber rangehen.

    Und mal ehrlich: das wirkt alles bei Herrn Olesch so einfach, dass man sich fragt – warum machen das nicht alle so…?

    Lust auf mehr?
    Wer Lust auf mehr hat, dem möchte ich noch dieses kleine Video (4min.) ans Herz legen in dem neben zentralen Ideen auch die Begeisterung, der Mut und die innere Klarheit von Herrn Olesch noch einmal deutlich wird:

    Work Hard Play Hard – einseitige Systemkritik oder hilfreicher Blick in den Spiegel?

    Mich schauderts bei dieser Häufung von Buzzwords, Euphemismen und Stereotypen.
    Und doch – so reden wir in unseren Unternehmen wirklich. Und HR ist (leider) häufig ganz vorne mit dabei.
    Natürlich ist das hier sehr pointiert und kritisch geschnitten – aber eben auch nicht erfunden.
    Ich habe den Film noch nicht im Kino gesehen, und befürchte ein wenig die Abrechung einer systemkritischen Filmemacherin mit der „bösen Unternehmenswelt“ – doch der Trailer macht neugierig und irritiert zugleich.
    Einseitige Systemkritik oder hilfreicher Blick in den Spiegel? Der Trailer gibt noch keine Antwort her, ich muss ins (Programm-)Kino.

    SCHENKER goal – Spielend Helfen

    Ein geniales Beispiel für gelebte Corporate Social Responsibility – entwickelt von einer Gruppe Trainees von Schenker, die ich hin und wieder mit Trainings und Workshops unterstütze.

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    SCHENKERgoal ist eine sozial ausgerichtete Initiative, die in Verbindung mit der diesjährigen Fußballweltmeisterschaft in Südafrika von einer Gruppe Trainees ins Leben gerufen wurde. Die Schirmherrschaft hat Michael Korn, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Schenker Deutschland AG.
    Vom 1. Mai 2010 bis zum Ende der Fußballweltmeisterschaft am 11. Juli 2010 können sich interessierte Mitarbeiter/innen von DB Schenker Logistics-Unternehmen in Deutschland unter www.schenkergoal.de einloggen, einen 5 Euro-Account erwerben und mit diesem auf alle Spiele der WM tippen.
    Das primäre Ziel der Initiative ist die Unterstützung der Organisation „Streetkids e. V:“. Der Verein hilft Waisen aus Tansania, indem er u. a. Waisenhäuser und Bildungsstätten baut. Das Projektteam garantiert, dass sämtliche Einnahmen dem Verein zur Verfügung gestellt werden und wird in den Konzernmedien darüber berichten.
    Die drei Mitspieler, die am Ende der WM die meisten Punkte haben, erhalten attraktive Sachpreise.

    Auf die Idee, ausgerechnet Streedkids e.V. zu Unterstützen kamen die Trainees übrigens, weil einer von ihnen vor drei Jahren ein Seminar bei simonconsult belegt hatte. Hier kamen wir beim Abendessen ins Gespräch über Hilfsorganisationen. Wir erzählten, dass wir die Streetkids-Waisenhäuser in Tansania durch das Projekt soulhood und Direktspenden unterstützen. Wahnsinn – wir freuen uns sehr über die Auswirkungen dieses kleinen Gesprächs.
    So etwas zu starten wie SCHENKERgoal ist wahres Leadership!

    Mitgliedschaft in der Gesellschaft für Organisation e.V.

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    Ich bin mit simonconsult seit diesem Monat Mitglied in der Gesellschaft für Organisation.

    Die gfo ist aus meiner Sicht das Kompetenznetzwerk für Organisation und Management im deutschsprachigen Raum.

    Die Gesellschaft für Organisation sieht Organisation als einen integralen Bestandteil der Führung und damit als zentrale Aufgabe des Managements an. Strategie, Organisation, Kultur und Technik müssen ganzheitlich auf einander abgestimmt werden. Interne und externe Spezialisten (Berater, Inhouse-Consultants, Organisatoren, Personalentwickler, Projektmanager) können das Management bei diesen Aufgaben beratend und ausführend unterstützen.

    Die gfo strebt als oberste Leitmaximen an:
    – Sammlung und Weiterentwicklung organisatorischen Wissens
    – Scharnierfunktion zwischen Wissenschaft und Praxis
    – Unterstützung aller organisatorisch Tätigen durch
    > ein ausgefeiltes Wissensmanagement zu allen relevanten Fachgebieten
    > Erfahrungsaustausch fachlich Interessierter auf regionaler Basis
    > Durchführung von Tagungen auf nationaler und internationaler Ebene
    – Herausgabe der Zeitschrift Führung und Organisation
    – Weiterbildung auf dem Gebiet Organisation und Management

    Sind Banken lernfähig?

    Dirk Baecker sagt eigentlich „Nein“ und erklärt das auch kurz in einer Minute:

    Auch wenn Sie nicht bei einer Bank sind:
    Wie sieht es denn bei Ihnen im Unternehmen aus?
    Wie lernfähig ist Ihre Organisation?
    Wo stehen auch Sie sich vielleicht mit tief verwurzelten Annahmen, die der praktischen Erfahrung widersprechen, selbst im Weg?
    Was können Sie tun, um in Ihrer Organisation die kritische Reflexion dieser Annahmen zu fördern?

    Übrigens: Wer noch nicht die Nase voll hat von Abhandlungen zum Thema Weltfinanzen – dem sei auch dieses Video mit Dirk Baecker empfohlen:
    Der blinde Fleck in der Intelligenz der Banken

    Meetings als „Wissenskiller“

    Sie sitzen auch öfter in Meetings und denken sich: Viel Gerede – geht das nicht einfacher? Oder Sie ertappen sich bei dem Gedanken: Kein überzeugendes Argument – das kann so nicht sein?

    Schon Thomas Henry Huxley sagte im 19. Jahrhundert: „No mistake is so commonly made by clever people as that of assuming a cause to be bad because the arguments of its supporters are, to a great extent, nonsensical.“

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    Also: Was nicht schlau klingt, stimmt nicht oder kann nicht so wichtig sein…
    In unseren Unternehmen gibt es aber sehr sehr viel Wissen, das von denen die es haben nicht logisch, klar und schlüssig verbalisiert werden kann. Die Wissensträger können dieses Wissen bestenfalls zeigen. Oder aber man kann es, indem man die Menschen bei der Arbeit begleitet, vielleicht selbst erfahren – auch, da sich die Wissensträger dieses Wissens manchmal gar nicht selbst bewusst sind. Dazu gehören Facharbeiter übrigens genauso wie Vorstände.

    Und genau da kranken Meetings: alles muss verbalisiert werden
    So werden in einem chemischen Produktionsunternehmen Meetings um Meetings durchgeführt um heraus zu finden, warum/wie/wann immer ein bestimmtes Ventil kaputt geht. Ishikawa, 5-W, Powerpointfolien, langatmige Beschreibungen… man kommt nicht so richtig weiter.
    Fakt ist aber, dass bestimmte Maschinenführer so etwas wie einen siebten Sinn zu haben scheinen, der ihnen sagt: „Maschine runterfahren, da stimmt was nicht.“ Und fest steht auch, dass die meistens recht haben.
    Nur können die Maschinenführer das nicht so richtig erklären, was da in ihnen passiert.
    Genauso wenig kann einem übrigens häufig beim genauen Nachfragen ein Vorstand oder ein Militärgeneral erklären, warum er jetzt, bei fast gleicher Datenlage, die Stratgie Y der Strategie Z vorzieht.
    Anderes Beispiel: Wie kommen Sie mit dem Fahrrad über eine stark befahrene Kreuzung wenn die Ampel defekt ist? Bilden Sie sich nicht ein, Sie wären in der Lage, alle Daten kurz mal zu erfassen und dann mathematisch-logisch die richtige Entscheidung zu treffen! Das funktioniert irgendwie anders. Wie genau, das wissen wir aber noch nicht…

    „Wir wissen mehr als wir zu sagen wissen“ (M. Polanyi)

    Es gibt eben nicht immer den 1-5 Bulletpoint-Kriterienkatalog. Es ist häufig mehr so etwas wie Intuition. Ein Klopfen mit dem Schraubenzieher, ein bestimmter Sound. So ein „Feeling“, bestimmte Vor-Erfahrungen. Eine Entscheidung, die basiert ist auf einer Kombination nicht eindeutig beschreibbarer Wahrnehmungen und Interpretationen.

    Wissenschaftler, die sich mit diesem Wissen beschäftigen, gehen davon aus, dass ein großer Teil unseres Wissens nicht für andere verständlich verbalisierbar ist. Noch deutlicher mag diese Diskrepanz bei Menschen sein, die sich nicht so gut sprachlich ausdrücken können.

    Wie sollen Unternehmen denn mit diesem „nicht verbalisierbaren Wissen“ umgehen?
    Halten wir fest: Meetings sind häufig nicht effektiv denn
    – unbewusstes Wissen und das, was die Forschung auch „Embodied Mind“ nennt, ist kaum im Meeting bearbeitbar, da es von den Wissensträgern nicht so verbalisiert werden kann, dass es die anderen verstehen. Und, da dieses Wissen eben häufig das Wesentliche ist, um Probleme zu lösen, helfen Meetings nicht weiter.

    Meetings abschaffen?!
    Hm, nicht direkt. Aber. Geben Sie den Mitarbeitern viel mehr Raum für informelle Gespräche direkt am Arbeitsplatz. Auch wenn Sie dort mal kurz über das letzte Spiel von Borussia Mönchengladbach sprechen und es nicht so eine tolle Todo-Liste als Ergebnis gibt.
    Die Tendenz, jeglichen Wissensaustausch im Unternehmen via Meetings, Wikis, Action-Plänen, Agendas etc. zu formalisieren führt nämlich dazu, dass nur das Wissen transportiert wird, das auch verbalisierbar ist. Und das ist zu wenig oder eben gerade das Falsche!
    Sagen Sie Ihren Ingenieuren, dass Sie mal wieder selber in die Produktion gehen sollen um mit dem Meister oder Maschinenführer zu reden – anstatt zig Mails hin und her zu schreiben. Lassen Sie sich Probleme direkt vor Ort erklären und vor allem zeigen.
    Oder, arbeiten Sie mal selber mit dem Softwaresystem, über das Ihre Mitarbeiter immer stöhnen, weil es viel zu kompliziert sei – wo Ihnen aber bisher die logisch-klare Begründung gefehlt hat was, warum, wieso und weshalb denn da genau nicht so gut dran sei.

    Fazit:
    Meetings gehören nicht abgeschafft – aber sie dürfen die informelle Kommunikation im Unternehmen nicht abschnüren sondern müssen sie komplementär ergänzen. Denn sonst werden Meetings zum Wissenskiller.

    Quellen/further reading:
    Böhle, Fritz (2009): „Mitarbeiter als Gestalter von Veränderungen – Warum TQM und andere Managementansätze häufig scheitern“ gehört auf dem Fachkongess Celler Impulse in Celle, 12.11.09 ->Veranstaltungsflyer, pdf

    Schilcher, C. (2006): Implizite Dimensionen des Wissens und ihre
    Bedeutung für betriebliches Wissensmanagement. Dissertation, TU
    Darmstadt Download (EPDA – Elektronische Publikationen Darmstadt, zuletzt 15.11.09)

    Böhle, Fritz (2008): Veränderung durch „Integration von unten“. In: Personalführung, Heft 9/2008, S.46-51

    Paulo Freire über Bildung: Konformität oder Kreativität?

    „Education either functions as an instrument which is used to facilitate integration of the younger generation into the logic of the present system and bring about conformity or it becomes the practice of freedom, the means by which men and women deal critically and creatively with reality and discover how to participate in the transformation of their world.“

    Paulo Freire

    Variable Gehaltsanteile als Mitauslöser der Finanzkrise

    Immer deutlicher wird, dass viele der irrsinnig anmutenden Handlungen die in den letzten Jahren in Banken und Unternehmen begangen wurden durch falsche Bonussysteme angeregt wurden.

    Und – bisher hat sich da noch nicht viel geändert.
    Bereits in den 80er Jahren ging es der Bank of America schlecht, da viele Kredite an Südamerikanische Länder faul waren. Die Manager, die diese Kredite vergeben haben, erhielten einen Bonus, der an die Höhe der vergebenen Kredite gekoppelt war. Nicht an der Tilgung.

    Bei der kranken amerikanischen Häuserfinanzierungsbank Funnie Mae, bei der Menschen einen Kredit bekommen haben, die in Deutschland nicht einmal eine EC-Karte bekommen hätten, sieht das genauso aus: Die Mitarbeiter erhalten variable Gehaltsanteile, die sich an der Höhe der vergebenen Kredite bemessen. Nicht an der Tilgung.

    Auch in deutschen Banken und Unternehmen gibt es viele solcher gefährlichen Bonsussysteme.
    Wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus?

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    Sind die Mitarbeiter schuld?
    Die Orientierung an persönlichen Boni, die unsinnig für das langfristige Wohl des Unternehmens sind – kann man diesen Mitarbeitern daraus einen Vorwurf machen? Ich denke nein. Diese Menschen handeln einfach nur systemkonform und machen ihren Job „richtig“.

    Wie kommt es nun, dass wir immer noch so viele schlechte Bonussysteme haben und was kann man tun um dies abzustellen?

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    Bessere Unternehmenskultur durch mehr Wertschätzung

    Dass eine gute Unternehmenskultur wichtig ist, darüber sind sich Mitarbeiter, Manager und Geschäftsführer wohl meist einig.

    Frage ich Führungskräfte, was eine gute Unternehmenskultur ausmache, kommen häufig folgende drei Antworten:
    – eine gute Streitkultur, in der man sich sagen kann was nicht gut läuft
    – eine Leistungskultur, in der Mitarbeiter mehr machen, als von ihnen erwartet wird
    – eine Kultur der Verlässlichkeit, in der Mitarbeiter an sie delegierte Aufgaben verlässlich bearbeiten

    Viele Mitarbeiter beantworten die Frage, was gute Unternehmenskultur bedeute, gerne wie folgt:
    – eine Führungskultur die durch Wertschätzung geprägt ist
    – gute Kooperation mit den Kollegen
    – gutes Klima, in dem es Spaß macht zu arbeiten

    So haben beim Thema Unternehmenskultur beide Seiten klare Erwartungen aneinander.
    Dabei ist ein zentraler – und dazu von den Mitarbeitern gewünschter – Verbesserungshebel die Wertschätzung durch den Vorgesetzten.

    Wie kann Wertschätzung einen Beitrag zu guter Unternehmenskultur leisten?
    – Wertschätzung ist die Basis dafür, sich auch offen sagen zu können, was nicht so gut läuft. Wenn der Mitarbeiter sich prinzipiell vom Chef respektiert fühlt, fällt es ihm wesentlich leichter, konstruktive Hinweise auch konstruktiv aufzunehmen.
    – Wertschätzung ist die langfristige Basis für mehr Leistung, Zuverlässigkeit und Innovation, da über Wertschätzung wirksames verhaltensstärkendes Feedback transportiert wird.
    – Wertschätzendes Vorgesetztenverhalten wirkt als Rollenmodell und wird dadurch auch das Verhalten der Mitarbeiter und das Arbeitsklima untereinander positiv beeinflussen.

    Wie genau sollte Wertschätzung gestaltet sein?
    Wertschätzung kann verbal und monetär oder durch andere Maßnahmen (Beförderung, Dienstwagen, Bürogröße etc.) erfolgen. Vom Aufwand-Nutzen-Verhältnis betrachtet, wird jedoch nichts so effizient sein, wie ein gut gegebenes verbales Feedback.
    Dabei gibt es wenige aber wichtige Aspekte, die die Wirkung dieser Wertschätzung deutlich beeinflussen:

    1) Seien Sie konkret: Beschreiben Sie genau die Situation und das genaue Verhalten, das Sie beim Mitarbeiter gut fanden (und wovon Sie sich mehr wünschen). So kann der Mitarbeiter genau nachvollziehen, was Sie gut finden und genau dieses Verhalten verstärken.
    2) Sagen Sie, welches Ergebnis dieses Verhalten aus Ihrer Sicht gebracht hat. So unterstreichen Sie die Bedeutung der Handlung für das Ergebnis.

    Machen Sie sich weniger wichtig: Nicht weil es Ihnen gefallen hat, war es gut, sondern weil es das jeweilige Ergebnis gebracht hat! (Das Gleiche gilt auch für kritisches Feedback.)
    Und: Wertschätzung sollte nicht immer ein „big deal“ sein: Geben Sie Ihre Rückmeldung doch einfach mal unkompliziert und zeitnah an der Kaffeemaschine. Unternehmenskultur will ständig gepflegt werden – nicht nur in aufwändigen, jährlichen Mitarbeitergesprächen.