Agilität – alles nur ein Hype?

Management-Moden kommen und gehen. Ist Agilität gekommen, um zu bleiben?

So wie in der Kleidungsmode kommen Moden oft aus Nischen. Früher hatten nur die Punks zerschlissene Jeans. Jetzt kauft auch der Buchhalter sie sich direkt bei H&M. Eigentlich kommt die Idee der Agilität aus der Softwareentwicklung – jetzt gibt es sie im Standardsortiment jedes Beratungshauses, für jedermann. So wie es in der Kleidungsmode die bekannten Revivals gibt – 70er/80er etc. – so gibt es das auch bei den Managementmoden.

So nannte man die Idee der heutigen Agilität in den 60er Jahren Inkrementalismus.

Ein paar Jahrzehnte später gab es in den 1980er Jahren einen Hype um Unternehmenskultur. Damals sagte man ganz klar: »Erfolg hängt von der Kultur eines Unternehmens ab. Unternehmenskultur ist das A und O.« Man erkennt schnell, auch damals wurde ein Prinzip verabsolutiert. Fakt ist: Etwa alle zehn bis 15 Jahre kommt eine neue Managementmode auf den Markt.

Der Zyklus der Managementmode

Eine Managementmode durchläuft in ihrer Entstehung immer dieselben Schritte:

1) Plötzlich gibt es Berichte über diese neue Mode in den Massenmedien und alle denken, dass alle so arbeiten. Obwohl es überwiegend so weitergeht wie bisher. Aha, eine neue Managementmode ist da!

2) Die ersten Kritiker kommen, die sagen, dass es nicht geht und die neue Methode schlecht ist.

3) Andere halten daraufhin dagegen: Nein, nicht die Methode ist schlecht, sie wird halt nur falsch eingesetzt oder umgesetzt.

4) Das geht so lange weiter, bis irgendwann die Methode tot ist. Und das Ganze beginnt von vorne. Mit einem neu kreierten Begriff. Kaizen, Lean Management, Customer Relationship Management, Portfolio-Management, Corporate Culture, Systemisches Management … you name it.

Wird Agilität, Holacracy und Co. ebenfalls dieses Schicksal widerfahren?

How to create a management hype

Wenn eine Managementmode gepusht werden soll, braucht es eine packende Story drum herum. Am besten eine, die ein wenig dramatisch ist: Z. B. eine angeblich radikale Veränderung von Gesellschaft oder Technologie (GenY, China, Tesla, Google!), die sagt, dass neue Managementmoden her müssen, wenn man überleben will.

So haben wir das in der Vergangenheit schon gemacht: In den 1980er Jahren war Robotik der Angstmacher und die Stärke der Japaner. Plötzlich brauchten wir damals revolutionär andere Organisationen. Kaizen war in aller Munde und Berater haben damit viel Geld verdient. Ein bisschen bleibt von jeder Mode natürlich hängen – aber mal ehrlich – kennen Sie ein erfolgreiches deutsches Unternehmen, das streng nach Kaizen arbeitet?

Um eine Managementmode perfekt zu machen, muss man Erfolgsgeschichten erzählen. Ob sie stimmen oder nicht! Jemand gründet die neue, revolutionäre Organisation oder wendet die neue Methode angeblich radikal an und erzählt eine Geschichte darüber, dass dieses neue Prinzip Wunder vollbringt. Gerne werden in diesem Zusammenhang dann auch Firmennamen genannt, wo die Mode erfolgreich umgesetzt wird.  Das Interessante dabei ist, dass aber wirklich niemand einmal diese Beispielunternehmen von innen kennengelernt hat und sehen konnte, dass es wirklich funktioniert. Das, was draußen ankommt, ist durch die Unternehmenskommunikation und die Medien gefiltert und aufbereitet.

Es sind gut erzählte Geschichten, gut gepflegte Mythen. Mehr ist es meist nicht. Am Ende bleibt Arbeit immer noch Arbeit.

Wie ist das mit der Mode »Agilität«?

Die Konstruktionsweise agiler Organisationen ist immer die gleiche. Es geht um drei bis vier Prinzipien oder Behauptungen:

  1. Es gibt keine Hierarchie mehr. Das Modell der klassischen Führung ist Vergangenheit.
  2. Die Silos in den Abteilungen werden aufgelöst. Es gibt mehr Kooperationen über Abteilungsgrenzen hinaus.
  3. Formale Strukturen werden aufgelöst. Weg vom Regelwerk, stärker auf Kultur setzen und schauen, welche Prinzipien sich im Alltag immer wieder neu bewähren.
  4. Der Masterplan ist out. Die Organisation geht Schritt für Schritt vor und guckt dann weiter.

Tipp: Wer die zentralen Führungsprinzipien der Agilität nachlesen möchte wird hier fündig.

Peter Drucker – einer der innovativsten Management-Denker – geht sogar so weit zu sagen: „Alles, was wir heutzutage im Management sehen, ist eigentlich im Zeitraum von 1910 bis 1920 schon dagewesen. Altbekannte Prinzipien werden mit neuen Begrifflichkeiten in die Unternehmen gebracht.“

Ist Mode jetzt gut oder schlecht?

Trotz aller Ernüchterung, die sich nun möglicherweise in Ihnen breit macht, weil Agilität et. al. scheinbar nichts anderes ist als alter Wein in neuen Fässern: Managementmoden sind super gut, um bestimmte Effekte zu erzielen. Wenn man damit bestimmte hilfreiche Impulse in Organisationen setzen kann, warum nicht?

Letztlich geht es wie in der Mode darum zu schauen, was wirklich passt und womit man sich wohlfühlt. Das blinde Verfolgen einer Mode war noch nie cool und ist immer ein Zeichen von pubertärer Unreife oder eigener Unsicherheit. Der reife Erwachsene wählt bewusst, bleibt offen für neue Einflüsse und entwickelt seinen eigenen Style.

Pressemitteilung: Joachim Simon – Persönlichkeitsentwicklung ist eine weltweite Aufgabe

Braunschweiger Führungsexperte engagiert sich für Streetkids International e.V.
Braunschweig.

Der Braunschweiger Führungskräfteentwickler, Leadership-Trainer und Unternehmer Joachim Simon engagiert sich für Straßenkinder in Tansania. Schon vor etwas mehr als zehn Jahren hat er zusammen mit dem Gründer der Initiative Streetkids International e.V. Daniel Preuß Tansania besucht und das afrikanische Land in sein Herz geschlossen. Heute unterstützt er den mildtätigen Verein mit Spenden, aber auch persönlich mit Kontakten und im Rahmen seiner Trainertätigkeit. So referiert Preuß in einigen Seminaren von Joachim Simon über Fragen von Führung aus der Sicht eines Entwicklungshelfers. „Was agiles Arbeiten und Management unter großer Unsicherheit und Volatilität angeht, kann man von der Arbeit in Tansania sehr viel und sehr anschaulich lernen“, meint Joachim Simon.
„Wir haben es immer mehr mit hochvolatilen Umwelten zu tun. Aber auch interkulturelle Themen werden immer wichtiger. Eine große Herausforderung, für die es bisher von Business Schools oder großen Konzernen keine oder nur sehr unbefriedigende Antworten gibt“, stellt Simon fest. Unlängst hat Joachim Simon 1200,- Euro an Streetkids International gespendet, was dem Jahresgehalt eines Pflegevaters in Tansania entspricht. In mehreren Kinderheimen und in Pflegfamilien werden in Tansania ehemalige Straßenkinder aufgenommen und zu eigenständigen Persönlichkeiten entwickelt – beruflich, charakterlich und pädagogisch. So können sie später einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung des Landes leisten.

Joachim Simon wünscht sich, dass mehr Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Training und Coaching, aber auch mehr Unternehmen sich für die internationale Entwicklungszusammenarbeit engagieren. „In einer globalen Welt reicht es nicht aus, sich auf die Probleme vor der eigenen Haustür zu konzentrieren. Führungsverantwortung ist heute häufig global, vernetzt und dadurch hoch komplex, sagt er. Eine Perspektive, die in der Führungskräfteentwicklung stärker einbezogen werden müsse. Für ihn passe sein Engagement für eine bessere und moderne Führung perfekt zusammen mit seinem Einsatz für Tansania und Streetkids International.

Mehr über Streetkids International sowie deren Entwicklungshilfe und Projekte finden Interessenten unter www.helfensie.de.

Ostwestfälisch pragmatisch: „Macht es einfach wie in Eurem Haushalt“

Grade lese ich ein Interview von Prof. Olesch, Geschäftsführer Personal, Informatik und Recht bei Phoenix Contact in einem Interview bei HRM.de. Einige seiner Aussagen kannte ich schon von einem Podium bei der Zukunft Personal in Köln.

Wichtige Aussagen und Ideen aus dem Interview habe ich hier noch einmal aufgeschrieben:

Aussage 1) Thema Konjunkturschwankung
HR-Manager sollten für solche Krisensituationen Konzepte in der Schublade haben, mit denen sie die Produktion jederzeit stark reduzieren können, ohne Leute zu entlassen. Und wenn die Konjunktur anzieht, sollten sie schnell hochfahren können.

Lösung 1) bei Phoenix Contact:
…eine Flexibilisierungsspanne von 40 Prozent plus bis 34 Prozent minus, die wir gestalten können, ohne Leute zu entlassen oder mit der Produktion nicht nachzukommen. Dazu haben wir die Arbeitsflexibilisierung, die in Deutschland 1994 verstärkt eingeführt wurde, immer weiter vorangetrieben.
Zum einen arbeiten wir mit Zeitarbeitnehmern, denen wir Equal Pay und Equal Treatment bieten. Zudem können unsere Mitarbeiter aus der Stammbelegschaft plus oder minus 210 Stunden Gleitzeit im Jahr aufbauen.

Aussage 2) zum Thema Alter, Krankenstand, Gesundheitsmanagement
Im Jahr 2025 wird die größte Altersgruppe 60 Jahre alt sein. Der Krankenstand bei 60-jährigen ist im Schnitt mehr als 4 Prozent höher als bei 30-jährigen. Wir werden in Deutschland einen extrem hohen Krankenstand haben, wenn wir nicht gegensteuern.

Lösung 2)
…wir haben vor 17 Jahren mit Betrieblichem Gesundheitsmanagement angefangen. Deswegen ist unser Krankenstand extrem niedrig – auch bei den Älteren: Wir liegen bei 3 Prozent, der Durchschnitt bei 7 bis 8 Prozent.

Aussage 3) zum Thema ständige Erreichbarkeit
Bei uns schaltet auch die Geschäftsführung die Arbeitsgeräte am Wochenende aus. Wir brauchen die Zeit der Entspannung und Regeneration auch, damit es nicht zum Burnout kommt.

Lösung 3)
Wenn ein Mitarbeiter mir am Samstagabend eine Mail schickt, dann spreche ich ihn an und sage: „Du solltest Dich lieber um Dein Privatleben kümmern“.

Aussage 4) Leadership in der Krise
Ethisches Führungsverhalten ist besonders in der Krise wichtig

Lösung 4)
Da habe ich mich vor die Belegschaft gestellt und darum gebeten, dass alle so viel wie möglich sparen. Ich habe gesagt: „Macht es einfach wie in eurem Haushalt. Ihr habt ein Jahresbudget und dann geht Euer Auto kaputt. Jetzt überlegt, wo ihr sparen könnt.“ Durch dieses Vertrauen haben wir sogar mehr eingespart als wir mussten und die höchste Liquidität erreicht, die wir im Unternehmen jemals hatten.

Prof. Oleschs Forderung zur Positionierung von HR im Unternehmen:
Personaler sollten mehr Steering-Partner sein und nicht nur Business-Partner. Es geht darum, mehr zu steuern, und nicht nur zu beraten. Strategisches Denken über den HR-Tellerrand hinaus ist gefragt. Wer sich auch in Produktion und Vertrieb auskennt, kann eine hohe Akzeptanz in der Geschäftsführung erreichen.

Fazit:
Na also, geht doch! Einfach mal ostwestfälisch pragmatisch und konzeptionell sauber rangehen.

Und mal ehrlich: das wirkt alles bei Herrn Olesch so einfach, dass man sich fragt – warum machen das nicht alle so…?

Lust auf mehr?
Wer Lust auf mehr hat, dem möchte ich noch dieses kleine Video (4min.) ans Herz legen in dem neben zentralen Ideen auch die Begeisterung, der Mut und die innere Klarheit von Herrn Olesch noch einmal deutlich wird:

Work Hard Play Hard – einseitige Systemkritik oder hilfreicher Blick in den Spiegel?

Mich schauderts bei dieser Häufung von Buzzwords, Euphemismen und Stereotypen.
Und doch – so reden wir in unseren Unternehmen wirklich. Und HR ist (leider) häufig ganz vorne mit dabei.
Natürlich ist das hier sehr pointiert und kritisch geschnitten – aber eben auch nicht erfunden.
Ich habe den Film noch nicht im Kino gesehen, und befürchte ein wenig die Abrechung einer systemkritischen Filmemacherin mit der „bösen Unternehmenswelt“ – doch der Trailer macht neugierig und irritiert zugleich.
Einseitige Systemkritik oder hilfreicher Blick in den Spiegel? Der Trailer gibt noch keine Antwort her, ich muss ins (Programm-)Kino.

Was ist oder wie geht Design Thinking?

Eine – auch unter designerischen Gesichtspunkten – sehr gelungene Präsentation zum Thema Design Thinking hat Bernd Oestereich erstellt.
– Was ist Design Thinking?
– Wie geht man da vor?
– Was braucht es?
– Was kann Design Thinking für „normale Unternehmen“ bringen?
Wer es wissen will:

Kurzvortrag: Was ist Design Thinking? from oose Innovative Informatik on Vimeo.

Change Management: Say Yes to the Mess

Zwei Drittel aller Changeprojekte scheitern.
Warum Beteiligung, Bedeutung, die Integration von Bottom Up+Top Down, Analyse und Intuition und der Mut zur Unklarheit soo wichtig bei Change Projekten sind.
Have a look…
Ein tolles Video der Implement Consulting Group aus Dänemark.

Thought Leaders 2011 – Executive Summary from Implement Consulting Group on Vimeo.

Transparenz im Markt für Business Process Management – Tools

17. Mai 2010, NH Hotel, Hessenring 9, 64546 Frankfurt-Moerfelden

Die Gesellschaft für Organisation lädt Sie zum fünften Mal zur größten Tagung für BPM-Softwarelösungen im deutschprachigen Raum ein. Sie bietet Ihnen ein qualitativ hochwertiges Programm und vollständige Neutralität. Auf dieser Veranstaltung erhalten Sie:

* eine vergleichende Präsentation und Fachaustellung der wichtigsten verfügbaren Lösungen
* vertiefende Schwerpunkte: Prozessmodellierung, SOA/Integration, Human Workflow/Portale
* aktuelle Informationen zur internationalen BPM-Zertifizierung
* Die Verleihung des Process Solution Award für mustergültiges Business Process Management

Der besondere Anspruch ist die Zusammenführung der betriebswirtschaft- lichen und technischen Perspektiven von BPM in einer ganzheitlichen Anwendung. Auf dieser Tagung erfahren Sie deshalb nicht nur, welche Lösungsansätze für dieses Thema heute verfügbar sind, sondern auch die wichtigsten Perspektiven für die Zukunft.

Mehr Infos gibt es hier

Wer soll es sein? Die 6 Kriterien für gute Personalauswahl

Gute Personalauswahl ist ein absolut entscheidender Wettbewerbsvorteil. Denn – jedes Unternehmen ist nur so gut wie seine Mitarbeiter.

Sparen Sie also nicht an der professionellen Personalauswahl!

Was sind die zentralen Kriterien für erfolgreiche Personalauswahl?

1) Marketing
Wenn Sie gute Leute auswählen möchten, müssen deren Bewerbungen erst einmal den Weg zu Ihnen finden!
Sie kennen das Wort: Fachkräftemangel.
Es ist in aller Munde und macht vielen Unternehmen große Sorgen. Sorgen Sie also für ein gutes Marketing für Ihr Unternehmen. Gehen Sie an Hochschulen, auf Messen und Kongresse. Halten Sie Vorträge, zeigen Sie selbstbewusst und klar auf, welche Vorteile es hat, bei Ihnen zu arbeiten! Seien Sie etwas besonderes!

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Wer ist der oder die Richtige?

2) Positionsanalyse
Bevor Sie eine Stellenausschreibung formulieren, bevor Sie weitere Schritte überlegen: Werden Sie sich klar darüber, was Sie wirklich wollen und brauchen!

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