Agile Management – Werden Sie zum VUCAnaut!

Ich arbeite mit einer Reihe von Managern, die im VUCA navigieren. Ich nenne sie daher VUCAnauten.

Was kann man also tun um im VUCA zu navigieren – wie werde ich zum VUCAnauten?
Hier sind einige der Ansätze, die wir im Coaching entwickelt und/oder reflektiert haben. Weitere Ansätze – werden in weiteren Postings folgen.

Ständig beobachten und lernen
VUCA Umgebungen erfordern, dass wir permanent beobachten und lernen.
Wir brauchen ein Big-Picture als Anker und müssen dann kontinuierlich mit Denkern aus verschiedenen Disziplinen und Branchen sprechen um neue Lösungen – hin zum Big Picture zu gestalten. Der Weg zum Big Picture sollte dabei „zielorientiert aber ergebnisoffen“ sein. Rückbesinnung auf alte Technologien oder Strategien helfen oftmals nicht – denn alte Ergebnisse können im VUCA nicht für neue Ziele recycelt werden.

Ein Big Picture scheint es mir bei vielen Akteuren in der Energiediskussion übrigens nicht zu geben: Jeder sieht nur seins – und vor allem was er nicht will. Und jeder redet nur mit denen, die politisch/ideologisch eh die eigene Meinung teilen…

Neue Perspektiven einnehmen
Wir müssen uns selbst periodisch vom täglichen Betrieb trennen, um eine breitere Perspektive zu bekommen. Dies kann geschehen indem man mit Mitarbeitern, Kunden, Bürgern, Familienmitgliedern spricht, mal in seinem eigenen Unternehmen inkognito einkauft, andere Unternehmen aus ganz anderen Branchen in anderen Ländern besucht etc. Auch ein Coach kann hier mit guten Fragen eine wertvolle Unterstützung sein.

Im Nachhinein frage ich mich bei Energiewendethemen häufig, wie es kommt, dass die Protagonisten kaum andere Perspektiven einnehmen. Denn die Stakeholder wie Bürger, Politiker, Lieferanten etc. gibt es ja eh – und die werden sich früher oder später immer einmischen, wenn es ihnen „zu bunt“ wird. Und dann wird es oft noch teurer, komplizierter und dauert noch länger um eine Lösung, z.B. zum Standort einer Windkraftanlage zu finden.

Seien Sie schnell aber nicht hektisch
VUCA macht Angst. Und Angst macht hektisch. Hektik führt zu zu früher Komplexitätsreduktion und kurzsichtigen Entscheidungen.
Es war in meinem Erleben auch eher die deutsche Angst (German Angst) als die klare Strategie, die dazu geführt hat, den schnellen „Ausstieg“ aus der Kernenergie zu wagen. In der folgenden Hektik gab es dann viele unreife Beschlüsse, die nun wieder zurückgenommen werden.
Gönnen Sie sich also eine Verarbeitungspause, eine Phase der Lernkonsolidierung, eine Phase der Hypothesenbildung und des Interventionsdesigns bevor sie dem emotionalen Sog des Aktionismus folgen.
Ein Glas Wein statt eine Tasse Kaffee mag dazu passen.

Rapid Prototyping und Pilotprojekte
In ihrem Buch „Oben bleiben. Immer“ beschreiben Jim Collins und Morten Hansen den Erfolgsfaktor des Testens. Kontinuierlich erfolgreiche Unternehmen testen Ideen in kleiner, risikoarmer Weise und nehmen viele Anpassungen vor, bevor die vollständige Umsetzung geschieht.
Bei der Energiewende wurde durch das sehr schnelle zementieren von Fakten diese Chance vertan.

Seien Sie agil! Plan-Do-Review
Bei Agilität geht es um geistige Wendigkeit und die damit schnelle Fähigkeit um- oder nachzusteuern, neue Konzepte und Erkenntnisse zu integrieren. Es geht aber auch um den Mut, die Dinge nicht für die Ewigkeit zu konstruieren und zu planen – ohne in Planlosigkeit und Chaos zu versinken.
Agilität ist in z.B. in der Softwareentwicklung unter Begriffen wie Scrum schon recht verbreitet, da hier oftmals zu Projektbeginn noch nicht klar ist, was die Software genau wie können muss und welche Probleme unterwegs auftauchen können.
Bei der Energiewende ist noch viel Agilität notwendig: Es gibt noch keine Lösungen, es wird immer wieder Vorstöße und Rückschläge geben. Auch das Verstehen und Überwinden von einerseits konservativen und andererseits ökologischen Ideologien wird einiges an Agilität brauchen.

Wissen was wirklich wichtig ist (und danach handeln)
Manche Unternehmen und Entscheider vergessen im VUCA-Aktionismus was wirklich wichtig ist. So hat die Deutsche Bahn vor lauter Börsengangfitness vielleicht „vergessen“, dass es wirklich wichtig ist, dass der ICE auch bei 30 Grad+ noch fährt. Oder andere übersehen einen strategisch überlebenswichtigen Zulieferer, wie es Ericsson ergangen ist oder unterschätzen wie NOKIA einen neuen Mitbewerber und vergallopieren sich dann.
Es geht auch um die Frage, wo es sich lohnt, Redundanzen zu installieren oder „auf Halde“ zu produzieren oder die Lagerkapazitäten wieder zu vergrößern. In der Welle des allgemeinen „Lean-Wahns“ waren viele Entscheidungen vielleicht zu mutig, da bei einem kleinen Ausfall die Kernwertschöpfungsprozesse bereits nicht mehr laufen.

Was wirklich wichtig ist, geht in der Energiewendediskussion häufig unter.
„Co2 runter!“ „Keine Stromtrasse bei mir!“ „Kernenergie weg!“ „Keine Verspargelung meiner Berge“ usw. sind alles nur Positionen die den Blick auf das was wirklich wichtig ist verstellen. Bezogen auf unsere Energiewende ist aus meiner Sicht wichtig, dass ein 1. stabiles Netz mit 2. bezahlbarem Strom und 3. guter Gesamt-Ökobilanz herauskommt.

Sie können diese Prinzipien in vielen aktuellen Diskussionsthemen wie Elektromobilität anwenden.

VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

Dies ist der 2. Artikel in meiner Serie zu VUCA Leadership.
VUCA steht für Volatilität, Ungewissheit, Complexität (Complexity) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit).
Sie finden alle bislang veröffenltichten Artikel wenn Sie hier klicken.

VUCA-Leadership Aufgabe #1: Zukunft gestalten – nicht sichern
Warum hat T-Mobile/Deutsche Telekom nicht Whats App erfunden? Wie kann es sein, dass die Deutsche Bahn bei 30 Grad+ solche Probleme hat, dass komplette ICEs nicht mehr fahren, weil die Klimaanlage überfordert ist? Warum haben unsere Autos immer noch keine wirklich smarte Integration von Smartphones oder Tablets?

Als Antworten ein paar Anekdoten – und belegte Tatsachen…
– Die Mobilfunker haben unglaublich viel Geld mit SMS und MMS verdient
– Ein Automobilvorstand antwortete vor Jahren auf eine Zukunftsidee zur Integration des Iphones in den PKW: „Schauen Sie mal das Spaltmaß an – das kann Apple wirklich gut!“ – Und gab das Gerät an den Entwicklungschef zurück, ohne weiter auf die Vorschläge einzugehen
– Die Bahn hat zum Börsengang 2008 drastisch gespart indem sie die vorausschauende Instandhaltung sowie Reservezüge etc. stark reduziert hat

Wir leben in der VUCA-Welt
Alles kein Problem, wenn die Welt sich einfach nur weiter drehen würde… Das tut sie aber nicht – wir leben in der VUCA-Welt. Wer schreibt noch SMS oder gar eine MMS für 50!!! Cent? Es gibt Fernbusse – jetzt auch in Deutschland! Mein Nachbar hat schon kein Auto mehr – und ich träume vom übergreifenden Mobilitäts-Leasing, das ich per Smartphone organisiere…Mit dem Taxi zum Bahnhof, dann mit dem ICE nach Würzburg, von da mit dem Leihwagen nach Neckarsulm, abends nach der Arbeit dort mit dem Rad ins Restaurant…

Führung scheint oft zu entgehen, dass sie primär dazu da ist, Zukunft zu gestalten und nicht nur zu sichern
Das kann doch nicht so schwer sein – warum klappt es häufig nicht?
Führung scheint oft zu entgehen, dass sie primär dazu da ist, Zukunft zu gestalten und nicht nur zu sichern. Denn das Festhalten an alten Paradigmen, die Angst vor der eigenen Kannibalisierung, kurzsichtige Sparpläne, Angst vor Fehlern und das eigene Ego der Führungskräfte sind gewaltige Bremsen.

Der große Denkfehler: Sichern kommt vor gestalten
Das „Sichern“ nimmt in den Köpfen einen so großen Raum ein, dass man sich für das Gestalten keine Erlaubnis mehr erteilt.
„Wir haben das Areal gesichert, betreten verboten – Kosten runter und ansonsten mehr vom Selben!“

Gestalten vs. sichern – Explore vs. Exploit
James March beschreibt Führung als ein Wechselspiel von Exploit und Explore:
Beim Exploit geht es darum, zu systematisieren, zu optimieren, lean zu denken etc. Der Explore-Modus beschreibt die Erforschung von Chancen und Möglichkeiten.

Explore ist oft teuer:
So wird z.B. in der deutschen Venture Capital-Szene für IT-Startups kein Geld verdient – es wird bislang lediglich immer wieder neu verteilt, da die vielen Misserfolge die Renditen der wenigen großen Erfolge wie My Toys und Co. wieder auffressen.

Doch nur Exploit für zum Stillstand –
spätestens ab 30 Grad plus im ICE kann man das „hautnah“ erleben.

Gestaltung ist keine Handlung sondern eine Einstellung
Wissen Sie was der Gründer vom heutigen Starbucks – Howard Schultz – gesagt hat, als er 1987 die erste Filiale in Chicago eröffnete? „In fünf Jahren wird hier jeder mit einem Starbucks-Becher in der Hand rumlaufen!“ Der Mann hat Zukunft gestaltet – nicht gesichert.

Gestaltung ist auch in Krisen möglich
Doch auch in Krisenzeiten ist es wichtig, den Aspekt der Gestaltungsmöglichkeit nicht vor lauter Cost-Cutting zu vergessen. So erzählt z.B. Dr. Olesch, Personalvorstand bei Phönix Contact, was er in der letzten Krise den Mitarbeitern gesagt hat:
Da habe ich mich vor die Belegschaft gestellt und darum gebeten, dass alle so viel wie möglich sparen. Ich habe gesagt: „Macht es einfach wie in eurem Haushalt. Ihr habt ein Jahresbudget und dann geht Euer Auto kaputt. Jetzt überlegt, wo ihr sparen könnt.“ Durch dieses Vertrauen haben wir sogar mehr eingespart als wir mussten und die höchste Liquidität erreicht, die wir im Unternehmen jemals hatten.
Der Fokus war: Gestaltet das Sparen! Sozusagen sparen im Explore-Modus!
Explore /Exploit ist also nicht nur eine Frage, ob es um Sparen oder Investieren geht – sondern eine Haltung mit der ich als Führungskraft agiere. Wenn ich aus der Haltung des Gestalters agiere habe ich Macht, bin kreativ, agil, zukunftsoffen und mutig. Wenn ich mich lediglich als Sicherer verstehe spüre ich oft Ohnmacht, bin weniger kreativ, werde unflexibel, rückwärtsgewandt und ängstlich.

Fazit: Wer im VUCA überleben will muss sich dafür entscheiden Zukunft zu gestalten – nicht zu sichern.

Dieser Artikel erscheint in meiner Serie zu VUCA Leadership.
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Ostwestfälisch pragmatisch: „Macht es einfach wie in Eurem Haushalt“

Grade lese ich ein Interview von Prof. Olesch, Geschäftsführer Personal, Informatik und Recht bei Phoenix Contact in einem Interview bei HRM.de. Einige seiner Aussagen kannte ich schon von einem Podium bei der Zukunft Personal in Köln.

Wichtige Aussagen und Ideen aus dem Interview habe ich hier noch einmal aufgeschrieben:

Aussage 1) Thema Konjunkturschwankung
HR-Manager sollten für solche Krisensituationen Konzepte in der Schublade haben, mit denen sie die Produktion jederzeit stark reduzieren können, ohne Leute zu entlassen. Und wenn die Konjunktur anzieht, sollten sie schnell hochfahren können.

Lösung 1) bei Phoenix Contact:
…eine Flexibilisierungsspanne von 40 Prozent plus bis 34 Prozent minus, die wir gestalten können, ohne Leute zu entlassen oder mit der Produktion nicht nachzukommen. Dazu haben wir die Arbeitsflexibilisierung, die in Deutschland 1994 verstärkt eingeführt wurde, immer weiter vorangetrieben.
Zum einen arbeiten wir mit Zeitarbeitnehmern, denen wir Equal Pay und Equal Treatment bieten. Zudem können unsere Mitarbeiter aus der Stammbelegschaft plus oder minus 210 Stunden Gleitzeit im Jahr aufbauen.

Aussage 2) zum Thema Alter, Krankenstand, Gesundheitsmanagement
Im Jahr 2025 wird die größte Altersgruppe 60 Jahre alt sein. Der Krankenstand bei 60-jährigen ist im Schnitt mehr als 4 Prozent höher als bei 30-jährigen. Wir werden in Deutschland einen extrem hohen Krankenstand haben, wenn wir nicht gegensteuern.

Lösung 2)
…wir haben vor 17 Jahren mit Betrieblichem Gesundheitsmanagement angefangen. Deswegen ist unser Krankenstand extrem niedrig – auch bei den Älteren: Wir liegen bei 3 Prozent, der Durchschnitt bei 7 bis 8 Prozent.

Aussage 3) zum Thema ständige Erreichbarkeit
Bei uns schaltet auch die Geschäftsführung die Arbeitsgeräte am Wochenende aus. Wir brauchen die Zeit der Entspannung und Regeneration auch, damit es nicht zum Burnout kommt.

Lösung 3)
Wenn ein Mitarbeiter mir am Samstagabend eine Mail schickt, dann spreche ich ihn an und sage: „Du solltest Dich lieber um Dein Privatleben kümmern“.

Aussage 4) Leadership in der Krise
Ethisches Führungsverhalten ist besonders in der Krise wichtig

Lösung 4)
Da habe ich mich vor die Belegschaft gestellt und darum gebeten, dass alle so viel wie möglich sparen. Ich habe gesagt: „Macht es einfach wie in eurem Haushalt. Ihr habt ein Jahresbudget und dann geht Euer Auto kaputt. Jetzt überlegt, wo ihr sparen könnt.“ Durch dieses Vertrauen haben wir sogar mehr eingespart als wir mussten und die höchste Liquidität erreicht, die wir im Unternehmen jemals hatten.

Prof. Oleschs Forderung zur Positionierung von HR im Unternehmen:
Personaler sollten mehr Steering-Partner sein und nicht nur Business-Partner. Es geht darum, mehr zu steuern, und nicht nur zu beraten. Strategisches Denken über den HR-Tellerrand hinaus ist gefragt. Wer sich auch in Produktion und Vertrieb auskennt, kann eine hohe Akzeptanz in der Geschäftsführung erreichen.

Fazit:
Na also, geht doch! Einfach mal ostwestfälisch pragmatisch und konzeptionell sauber rangehen.

Und mal ehrlich: das wirkt alles bei Herrn Olesch so einfach, dass man sich fragt – warum machen das nicht alle so…?

Lust auf mehr?
Wer Lust auf mehr hat, dem möchte ich noch dieses kleine Video (4min.) ans Herz legen in dem neben zentralen Ideen auch die Begeisterung, der Mut und die innere Klarheit von Herrn Olesch noch einmal deutlich wird:

Was ist oder wie geht Design Thinking?

Eine – auch unter designerischen Gesichtspunkten – sehr gelungene Präsentation zum Thema Design Thinking hat Bernd Oestereich erstellt.
– Was ist Design Thinking?
– Wie geht man da vor?
– Was braucht es?
– Was kann Design Thinking für „normale Unternehmen“ bringen?
Wer es wissen will:

Kurzvortrag: Was ist Design Thinking? from oose Innovative Informatik on Vimeo.

Eine Erfindung ist keine Innovation

Ich zitiere hierzu jetzt einfach mal Herrn Dueck aus diesem Interview bei Code_n Blog:

„An invention is not an innovation… Leonardo hatte doch schon (allerdings einige Zeit nach Ikarus) die Idee zum Flugzeug. Na und? Man muss da nicht nur die Technik lösen, sondern auch Flugplätze bauen, Flugsicherung einrichten, Gepäckbänder erfinden und alles so, dass es 49 Euro kostet… Dieses Einpassen der ersten Idee in die Wirklichkeit ist Innovation, also besteht Innovation aus den restlichen 99,9 Prozent der Arbeit“ (Günther Dueck).

Change Management: Say Yes to the Mess

Zwei Drittel aller Changeprojekte scheitern.
Warum Beteiligung, Bedeutung, die Integration von Bottom Up+Top Down, Analyse und Intuition und der Mut zur Unklarheit soo wichtig bei Change Projekten sind.
Have a look…
Ein tolles Video der Implement Consulting Group aus Dänemark.

Thought Leaders 2011 – Executive Summary from Implement Consulting Group on Vimeo.

Strategieableitung mit dem MITO Tool – GFO Regionalmeeting

Die Gesellschaft für Organisation möchte Sie recht gerne zum gfo-Regionalmeeting am 27.09.2010 nach Braunschweig einladen. Auch Nichtmitglieder sind herzlich willkommen. Thema dieser Veranstaltung lautet:

„Strategieableitung mit dem MITO-TOOL

Der Referent ist Professor Dr.-Ing. Hartmut F. Binner

Das von der Prof. Binner Akademie neu entwickelte MITO-Enterprise-Portfoliotool bietet – so Prof. Binner – ein umfassendes, ganzheitliches, durchgängiges und integriertes Lösungsspektrum für eine prozessorientierte
Organisationsentwicklung, Marktpositionierung und outputorientierte Unternehmenssteuerung.

Termin: 27. September 2010
Zeit: 16:00 Uhr
Veranstaltungsort:
Volkswagen Financial Services AG
Schmalbachstraße 1
38112 Braunschweig
(Empfang KFC)

Sie brauchen übrigens nicht Mitglied der GFO zu sein um teilzunehmen.
Wenn Sie teilnehmen möchten, wenden Sie sich bis zum 17.09.10 per Mail an reinhard.mathieu//ätt//vwfs//punkt//com

Götz Werner kritisiert aktuelle Personalentwicklungsstrategie vieler Unternehmen

„Je schwieriger die Verhältnisse sind, desto wichtiger sind
qualifizierte Mitarbeiter.
Viele Unternehmer meinen, Personalarbeit sei nicht ihr Core-Business – und sparen dann zum Beispiel bei der Ausbildung. Sie merken gar nicht, dass sie an dem Ast sägen, auf dem sie sitzen.“

Recht hat er mal wieder, dieser Götz Werner.

Das komplette Interview, in dem er das gesagt hat finden Sie hier bei HRM.de:
„Je mehr Persönlichkeiten im Laden stehen, desto besser fürs Geschäft.“

Stimmt auch.

Modelle und Tools zur Entscheidungsfindung

Als Berater und Coach arbeite ich viel und gerne mit ausgewählten Modellen und Tools, die helfen Entscheidungen zu erleichtern und in ihrer Qualität zu verbessern.
Modelle sind eine große Hilfe, weil sie die Komplexität eines Problems reduzieren und es somit leichter bearbeitbar machen.
Ja, und da liegt natürlich auch das Risiko: Wenn wir Komplexität reduzieren, wird es immer die Gefahr geben, diese zu stark zu reduzieren oder wichtige Aspekte auszublenden.
Deshalb ist es wichtig, möglichst viele Modelle zu kennen um dann – je nach Situation – das richtige auszuwählen oder verschiedene zu kombinieren. Denn erst durch seine Passung wird ein Modell zum sinnvollen Werkzeug – zum Tool, das uns hilft, bessere Entscheidungen zu treffen.
Wer nur einen Hammer kennt, reduziert jedes Problem auf zuschlagen oder nicht zuschlagen.

Und: Auch wenn laut Modell die Lösung X richtig wäre, unsere Intuition/unser Bauchgefühl aber für Y spricht, sollten wir dies ernst nehmen und das Ganze noch einmal in Ruhe überdenken anstatt blind dem Ergebnis des Modells/Tools zu vertrauen.
Ich werde in einigen folgenden Postings ausgewählte Modelle aus meiner Beratungspraxis zeigen. Dabei möchte ich Anregungen geben, die helfen a) besserer Entscheidungen für sich selbst zu treffen und b) bessere Entscheidungen im Team zu treffen.

Wer auf diese Beiträge nicht warten möchte, dem sei das kleine und feine Buch:“50 Erfolgsmodelle“ empfohlen.

Hier finden Sie bereits einige der Modelle die ich – vielleicht etwas abgewandelt und ergänzt – in den folgenden Wochen und Monaten vorstelle.

The Back of the Napkin: Probleme analysieren, visualisieren, verstehen und lösen

Any Problem can be made clearer with a picture…

Dan Roam beschreibt in seinem genialen Buch: „The Back of the Napkin“ wie er herangeht um Probleme zu analysieren, zu verstehen, zu lösen und unterstützend visuell aufzubereiten.

Ein Kernprinzip dabei ist seine 6-W-Methode.
Die von Roam präsentierten 6 Ws scheinen zunächst banal: Man könnte fast sagen, das habe ich doch schon im 1.-Hilfe-Kurs für den Führerschein gelernt, diese W-Fragen.

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Beim Lesen des Buches bekommen diese 6 Fragen jedoch eine bestechende Genialität.

The Back of the Napkin: Probleme analysieren, visualisieren, verstehen und lösen weiterlesen