VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

Dies ist der 2. Artikel in meiner Serie zu VUCA Leadership.
VUCA steht für Volatilität, Ungewissheit, Complexität (Complexity) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit).
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VUCA-Leadership Aufgabe #1: Zukunft gestalten – nicht sichern
Warum hat T-Mobile/Deutsche Telekom nicht Whats App erfunden? Wie kann es sein, dass die Deutsche Bahn bei 30 Grad+ solche Probleme hat, dass komplette ICEs nicht mehr fahren, weil die Klimaanlage überfordert ist? Warum haben unsere Autos immer noch keine wirklich smarte Integration von Smartphones oder Tablets?

Als Antworten ein paar Anekdoten – und belegte Tatsachen…
– Die Mobilfunker haben unglaublich viel Geld mit SMS und MMS verdient
– Ein Automobilvorstand antwortete vor Jahren auf eine Zukunftsidee zur Integration des Iphones in den PKW: „Schauen Sie mal das Spaltmaß an – das kann Apple wirklich gut!“ – Und gab das Gerät an den Entwicklungschef zurück, ohne weiter auf die Vorschläge einzugehen
– Die Bahn hat zum Börsengang 2008 drastisch gespart indem sie die vorausschauende Instandhaltung sowie Reservezüge etc. stark reduziert hat

Wir leben in der VUCA-Welt
Alles kein Problem, wenn die Welt sich einfach nur weiter drehen würde… Das tut sie aber nicht – wir leben in der VUCA-Welt. Wer schreibt noch SMS oder gar eine MMS für 50!!! Cent? Es gibt Fernbusse – jetzt auch in Deutschland! Mein Nachbar hat schon kein Auto mehr – und ich träume vom übergreifenden Mobilitäts-Leasing, das ich per Smartphone organisiere…Mit dem Taxi zum Bahnhof, dann mit dem ICE nach Würzburg, von da mit dem Leihwagen nach Neckarsulm, abends nach der Arbeit dort mit dem Rad ins Restaurant…

Führung scheint oft zu entgehen, dass sie primär dazu da ist, Zukunft zu gestalten und nicht nur zu sichern
Das kann doch nicht so schwer sein – warum klappt es häufig nicht?
Führung scheint oft zu entgehen, dass sie primär dazu da ist, Zukunft zu gestalten und nicht nur zu sichern. Denn das Festhalten an alten Paradigmen, die Angst vor der eigenen Kannibalisierung, kurzsichtige Sparpläne, Angst vor Fehlern und das eigene Ego der Führungskräfte sind gewaltige Bremsen.

Der große Denkfehler: Sichern kommt vor gestalten
Das „Sichern“ nimmt in den Köpfen einen so großen Raum ein, dass man sich für das Gestalten keine Erlaubnis mehr erteilt.
„Wir haben das Areal gesichert, betreten verboten – Kosten runter und ansonsten mehr vom Selben!“

Gestalten vs. sichern – Explore vs. Exploit
James March beschreibt Führung als ein Wechselspiel von Exploit und Explore:
Beim Exploit geht es darum, zu systematisieren, zu optimieren, lean zu denken etc. Der Explore-Modus beschreibt die Erforschung von Chancen und Möglichkeiten.

Explore ist oft teuer:
So wird z.B. in der deutschen Venture Capital-Szene für IT-Startups kein Geld verdient – es wird bislang lediglich immer wieder neu verteilt, da die vielen Misserfolge die Renditen der wenigen großen Erfolge wie My Toys und Co. wieder auffressen.

Doch nur Exploit für zum Stillstand –
spätestens ab 30 Grad plus im ICE kann man das „hautnah“ erleben.

Gestaltung ist keine Handlung sondern eine Einstellung
Wissen Sie was der Gründer vom heutigen Starbucks – Howard Schultz – gesagt hat, als er 1987 die erste Filiale in Chicago eröffnete? „In fünf Jahren wird hier jeder mit einem Starbucks-Becher in der Hand rumlaufen!“ Der Mann hat Zukunft gestaltet – nicht gesichert.

Gestaltung ist auch in Krisen möglich
Doch auch in Krisenzeiten ist es wichtig, den Aspekt der Gestaltungsmöglichkeit nicht vor lauter Cost-Cutting zu vergessen. So erzählt z.B. Dr. Olesch, Personalvorstand bei Phönix Contact, was er in der letzten Krise den Mitarbeitern gesagt hat:
Da habe ich mich vor die Belegschaft gestellt und darum gebeten, dass alle so viel wie möglich sparen. Ich habe gesagt: „Macht es einfach wie in eurem Haushalt. Ihr habt ein Jahresbudget und dann geht Euer Auto kaputt. Jetzt überlegt, wo ihr sparen könnt.“ Durch dieses Vertrauen haben wir sogar mehr eingespart als wir mussten und die höchste Liquidität erreicht, die wir im Unternehmen jemals hatten.
Der Fokus war: Gestaltet das Sparen! Sozusagen sparen im Explore-Modus!
Explore /Exploit ist also nicht nur eine Frage, ob es um Sparen oder Investieren geht – sondern eine Haltung mit der ich als Führungskraft agiere. Wenn ich aus der Haltung des Gestalters agiere habe ich Macht, bin kreativ, agil, zukunftsoffen und mutig. Wenn ich mich lediglich als Sicherer verstehe spüre ich oft Ohnmacht, bin weniger kreativ, werde unflexibel, rückwärtsgewandt und ängstlich.

Fazit: Wer im VUCA überleben will muss sich dafür entscheiden Zukunft zu gestalten – nicht zu sichern.

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Ostwestfälisch pragmatisch: „Macht es einfach wie in Eurem Haushalt“

Grade lese ich ein Interview von Prof. Olesch, Geschäftsführer Personal, Informatik und Recht bei Phoenix Contact in einem Interview bei HRM.de. Einige seiner Aussagen kannte ich schon von einem Podium bei der Zukunft Personal in Köln.

Wichtige Aussagen und Ideen aus dem Interview habe ich hier noch einmal aufgeschrieben:

Aussage 1) Thema Konjunkturschwankung
HR-Manager sollten für solche Krisensituationen Konzepte in der Schublade haben, mit denen sie die Produktion jederzeit stark reduzieren können, ohne Leute zu entlassen. Und wenn die Konjunktur anzieht, sollten sie schnell hochfahren können.

Lösung 1) bei Phoenix Contact:
…eine Flexibilisierungsspanne von 40 Prozent plus bis 34 Prozent minus, die wir gestalten können, ohne Leute zu entlassen oder mit der Produktion nicht nachzukommen. Dazu haben wir die Arbeitsflexibilisierung, die in Deutschland 1994 verstärkt eingeführt wurde, immer weiter vorangetrieben.
Zum einen arbeiten wir mit Zeitarbeitnehmern, denen wir Equal Pay und Equal Treatment bieten. Zudem können unsere Mitarbeiter aus der Stammbelegschaft plus oder minus 210 Stunden Gleitzeit im Jahr aufbauen.

Aussage 2) zum Thema Alter, Krankenstand, Gesundheitsmanagement
Im Jahr 2025 wird die größte Altersgruppe 60 Jahre alt sein. Der Krankenstand bei 60-jährigen ist im Schnitt mehr als 4 Prozent höher als bei 30-jährigen. Wir werden in Deutschland einen extrem hohen Krankenstand haben, wenn wir nicht gegensteuern.

Lösung 2)
…wir haben vor 17 Jahren mit Betrieblichem Gesundheitsmanagement angefangen. Deswegen ist unser Krankenstand extrem niedrig – auch bei den Älteren: Wir liegen bei 3 Prozent, der Durchschnitt bei 7 bis 8 Prozent.

Aussage 3) zum Thema ständige Erreichbarkeit
Bei uns schaltet auch die Geschäftsführung die Arbeitsgeräte am Wochenende aus. Wir brauchen die Zeit der Entspannung und Regeneration auch, damit es nicht zum Burnout kommt.

Lösung 3)
Wenn ein Mitarbeiter mir am Samstagabend eine Mail schickt, dann spreche ich ihn an und sage: „Du solltest Dich lieber um Dein Privatleben kümmern“.

Aussage 4) Leadership in der Krise
Ethisches Führungsverhalten ist besonders in der Krise wichtig

Lösung 4)
Da habe ich mich vor die Belegschaft gestellt und darum gebeten, dass alle so viel wie möglich sparen. Ich habe gesagt: „Macht es einfach wie in eurem Haushalt. Ihr habt ein Jahresbudget und dann geht Euer Auto kaputt. Jetzt überlegt, wo ihr sparen könnt.“ Durch dieses Vertrauen haben wir sogar mehr eingespart als wir mussten und die höchste Liquidität erreicht, die wir im Unternehmen jemals hatten.

Prof. Oleschs Forderung zur Positionierung von HR im Unternehmen:
Personaler sollten mehr Steering-Partner sein und nicht nur Business-Partner. Es geht darum, mehr zu steuern, und nicht nur zu beraten. Strategisches Denken über den HR-Tellerrand hinaus ist gefragt. Wer sich auch in Produktion und Vertrieb auskennt, kann eine hohe Akzeptanz in der Geschäftsführung erreichen.

Fazit:
Na also, geht doch! Einfach mal ostwestfälisch pragmatisch und konzeptionell sauber rangehen.

Und mal ehrlich: das wirkt alles bei Herrn Olesch so einfach, dass man sich fragt – warum machen das nicht alle so…?

Lust auf mehr?
Wer Lust auf mehr hat, dem möchte ich noch dieses kleine Video (4min.) ans Herz legen in dem neben zentralen Ideen auch die Begeisterung, der Mut und die innere Klarheit von Herrn Olesch noch einmal deutlich wird:

Was ist oder wie geht Design Thinking?

Eine – auch unter designerischen Gesichtspunkten – sehr gelungene Präsentation zum Thema Design Thinking hat Bernd Oestereich erstellt.
– Was ist Design Thinking?
– Wie geht man da vor?
– Was braucht es?
– Was kann Design Thinking für „normale Unternehmen“ bringen?
Wer es wissen will:

Kurzvortrag: Was ist Design Thinking? from oose Innovative Informatik on Vimeo.

Eine Erfindung ist keine Innovation

Ich zitiere hierzu jetzt einfach mal Herrn Dueck aus diesem Interview bei Code_n Blog:

„An invention is not an innovation… Leonardo hatte doch schon (allerdings einige Zeit nach Ikarus) die Idee zum Flugzeug. Na und? Man muss da nicht nur die Technik lösen, sondern auch Flugplätze bauen, Flugsicherung einrichten, Gepäckbänder erfinden und alles so, dass es 49 Euro kostet… Dieses Einpassen der ersten Idee in die Wirklichkeit ist Innovation, also besteht Innovation aus den restlichen 99,9 Prozent der Arbeit“ (Günther Dueck).

Change Management: Say Yes to the Mess

Zwei Drittel aller Changeprojekte scheitern.
Warum Beteiligung, Bedeutung, die Integration von Bottom Up+Top Down, Analyse und Intuition und der Mut zur Unklarheit soo wichtig bei Change Projekten sind.
Have a look…
Ein tolles Video der Implement Consulting Group aus Dänemark.

Thought Leaders 2011 – Executive Summary from Implement Consulting Group on Vimeo.

Strategieableitung mit dem MITO Tool – GFO Regionalmeeting

Die Gesellschaft für Organisation möchte Sie recht gerne zum gfo-Regionalmeeting am 27.09.2010 nach Braunschweig einladen. Auch Nichtmitglieder sind herzlich willkommen. Thema dieser Veranstaltung lautet:

„Strategieableitung mit dem MITO-TOOL

Der Referent ist Professor Dr.-Ing. Hartmut F. Binner

Das von der Prof. Binner Akademie neu entwickelte MITO-Enterprise-Portfoliotool bietet – so Prof. Binner – ein umfassendes, ganzheitliches, durchgängiges und integriertes Lösungsspektrum für eine prozessorientierte
Organisationsentwicklung, Marktpositionierung und outputorientierte Unternehmenssteuerung.

Termin: 27. September 2010
Zeit: 16:00 Uhr
Veranstaltungsort:
Volkswagen Financial Services AG
Schmalbachstraße 1
38112 Braunschweig
(Empfang KFC)

Sie brauchen übrigens nicht Mitglied der GFO zu sein um teilzunehmen.
Wenn Sie teilnehmen möchten, wenden Sie sich bis zum 17.09.10 per Mail an reinhard.mathieu//ätt//vwfs//punkt//com

Götz Werner kritisiert aktuelle Personalentwicklungsstrategie vieler Unternehmen

„Je schwieriger die Verhältnisse sind, desto wichtiger sind
qualifizierte Mitarbeiter.
Viele Unternehmer meinen, Personalarbeit sei nicht ihr Core-Business – und sparen dann zum Beispiel bei der Ausbildung. Sie merken gar nicht, dass sie an dem Ast sägen, auf dem sie sitzen.“

Recht hat er mal wieder, dieser Götz Werner.

Das komplette Interview, in dem er das gesagt hat finden Sie hier bei HRM.de:
„Je mehr Persönlichkeiten im Laden stehen, desto besser fürs Geschäft.“

Stimmt auch.

Modelle und Tools zur Entscheidungsfindung

Als Berater und Coach arbeite ich viel und gerne mit ausgewählten Modellen und Tools, die helfen Entscheidungen zu erleichtern und in ihrer Qualität zu verbessern.
Modelle sind eine große Hilfe, weil sie die Komplexität eines Problems reduzieren und es somit leichter bearbeitbar machen.
Ja, und da liegt natürlich auch das Risiko: Wenn wir Komplexität reduzieren, wird es immer die Gefahr geben, diese zu stark zu reduzieren oder wichtige Aspekte auszublenden.
Deshalb ist es wichtig, möglichst viele Modelle zu kennen um dann – je nach Situation – das richtige auszuwählen oder verschiedene zu kombinieren. Denn erst durch seine Passung wird ein Modell zum sinnvollen Werkzeug – zum Tool, das uns hilft, bessere Entscheidungen zu treffen.
Wer nur einen Hammer kennt, reduziert jedes Problem auf zuschlagen oder nicht zuschlagen.

Und: Auch wenn laut Modell die Lösung X richtig wäre, unsere Intuition/unser Bauchgefühl aber für Y spricht, sollten wir dies ernst nehmen und das Ganze noch einmal in Ruhe überdenken anstatt blind dem Ergebnis des Modells/Tools zu vertrauen.
Ich werde in einigen folgenden Postings ausgewählte Modelle aus meiner Beratungspraxis zeigen. Dabei möchte ich Anregungen geben, die helfen a) besserer Entscheidungen für sich selbst zu treffen und b) bessere Entscheidungen im Team zu treffen.

Wer auf diese Beiträge nicht warten möchte, dem sei das kleine und feine Buch:“50 Erfolgsmodelle“ empfohlen.

Hier finden Sie bereits einige der Modelle die ich – vielleicht etwas abgewandelt und ergänzt – in den folgenden Wochen und Monaten vorstelle.

The Back of the Napkin: Probleme analysieren, visualisieren, verstehen und lösen

Any Problem can be made clearer with a picture…

Dan Roam beschreibt in seinem genialen Buch: „The Back of the Napkin“ wie er herangeht um Probleme zu analysieren, zu verstehen, zu lösen und unterstützend visuell aufzubereiten.

Ein Kernprinzip dabei ist seine 6-W-Methode.
Die von Roam präsentierten 6 Ws scheinen zunächst banal: Man könnte fast sagen, das habe ich doch schon im 1.-Hilfe-Kurs für den Führerschein gelernt, diese W-Fragen.

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Beim Lesen des Buches bekommen diese 6 Fragen jedoch eine bestechende Genialität.

The Back of the Napkin: Probleme analysieren, visualisieren, verstehen und lösen weiterlesen

Zum Umgang mit Portfolioanalysen in der Strategieentwicklung

Gerade komme ich von einem Meeting mit meinen Netzwerkpartnern von flow consulting. Unter anderem haben wir über den Umgang mit Portfolioanalysen als Element der strategischen Produktplanung/Strategieentwicklung gesprochen. Meine wesentlichen „Take-Aways“ aus dieser Diskussion sind folgende:

Zentrale Erkenntnisse zur Nutzung von Portfolioanalysen
1) Portfolios beinhalten eine stark subjektive Betrachtungsweise: Ob z.B. das Marktvolumen als positiv oder negativ gedeutet wird, hängt stark von den Erstellern des Portfolios ab. Wo Pessimisten eher eine geringe Punktzahl vergeben würden sehen Optimisten keine Probleme. Im Endergebnis wirken Portfolioanalysen allerdings erstaunlich (gefährlich) objektiv!
2) Portfolioanalysen machen lediglich Relationen deutlich. Sie helfen lediglich, besser zu verstehen, wie gut verschiedene Produkte/Dienstleistungen/Zustände im Verhältnis zueinander stehen.
3) Die aus der Portfolioanalyse linear abgeleiteten Normstrategien sind daher mit Vorsicht zu genießen. Es ist stets wichtig zu wissen, mit welchem Mindset die Analyse ausgefüllt wurde:
a) Pessimistenlösung: Hier besteht die Gefahr, dass die Ergebnisse sehr nah beieinander liegen und alles mehr oder weniger gleich schlecht ist.
b) Optimistenlösung: Insgesamt wird natürlich alles besser bewertet, die Spreizung zwischen den verschiedenen betrachteten Produkten/Aspekten ist zudem meist höher als bei den Pessimisten.
c) Extremistenlösung: Ist gerade trendy. Hier wird eine bewusst hohe Spreizung gewählt, um Unterschiede möglichst stark darzustellen. Das wiederum kann dazu führen, dass einige Aspekte/Produkte überbewertet und andere dafür unterbewertet werden.
4) Für eine Strategieableitung ist die Portfolioanalyse alleine daher bei weitem nicht ausreichend.

Wesentlich fundierter ist folgende kombinierte Vorgehensweise zur Strategieentwicklung:
1. Geschäftsfeld- und Umfeldanalyse
2. Portfolioanalyse mit mehreren Portfolios (Produkte, Personal, Prozesse etc.)
3. Szenariotechnik (um die Zukunft und den Möglichkeitscharakter zu berücksichtigen)
4. SWOT-Analyse (um die verschiedenen erarbeiteten Strategiemöglichkeiten zu bewerten)

Buchtipp:
Zum guten Schluss noch ein Buchtipp für alle, die sich mit Portfolios und Strategischem Management näher und tiefer beschäftigen möchten: Strategisches Management von Müller-Stewens/Lechner.
Auch wenn dieser 2-Kilo-Schinken stellenweise etwas trocken und universitär daher kommt: Dieses Buch bietet eine umfassende und wissenschaftlich fundierte Gesamtschau über alle Belange des strategischen Managements. Es lohnt sich!