Pressemitteilung: Diese sieben Kompetenzen brauchen agile Führungskräfte.

Neue Potenzialanalyse: Leadership-Experte Joachim Simon bietet Selbsttest zur agilen Führungskompetenz an.

Future Skills for Leadership (FSL), so heißt ein neue, wissenschaftlich fundierte Potenzialanalyse, mit der Führungskräfte messen können, wie gut sie für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet sind. Denn Unternehmen verändern sich rasant, und damit auch die Art, wie Unternehmen geführt werden. Agile Führung mit digitalen Werkzeugen wird schon sehr bald die Regel sein. Erstmals werden im Rahmen der FSL sieben unentbehrliche Führungskompetenzen identifiziert, die jeder Vorgesetzte besitzen muss, um in Zukunft noch den Ansprüchen des Unternehmens und der Mitarbeiter zu genügen. Einen ersten Selbsttest mit validen Ergebnissen bietet der Führungskräfteentwickler und Leadership-Trainer Joachim Simon auf seiner Website an.

Perspektiven erweitern, Innovationen vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen und digitale Werkzeuge nutzen – das sind die sieben Kernkompetenzen für agile Führung.

Perspektiven erweitern, Innovationen vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen und digitale Werkzeuge nutzen – das sind die sieben Kernkompetenzen für agile Führung. Herausgefunden haben sie die FSL-Entwickler der flow consulting GmbH mit Sitz in Celle auf Basis von rund 20 verschiedenen Studien zu den Themen Führung, Werte, Digitalisierung, Unternehmen 4.0, Wandel und Organisationsentwicklung. Die zugrunde liegenden Studien wurden teilweise von staatlichen Institutionen, Hochschulen und Wissenschaftlern erstellt, teilweise von großen Unternehmensberatungen und Firmen.

„Erstmals gibt es mit FSL ein Instrument, das wissenschaftlich fundiert und zugleich praxisrelevant das Führungsverhalten von Führungskräften messbar macht und konkrete Handlungsempfehlungen gibt“, erklärt Joachim Simon, der die neue Methode als einer der ersten Führungskräfteentwickler anwendet. Als einer der Pioniere im deutschen Trainermarkt trägt er so auch zu einer weiteren Entwicklung des Tools bei. „Agile Führung ist das angesagte Führungsmodell der Gegenwart. In Zukunft wird es dazu keine Alternativen mehr geben. Doch leider sind viele Vorgesetzte noch nicht in dieser Gegenwart angekommen und weit entfernt von den sieben Kernkompetenzen“, so Joachim Simon. Seine Kritik: „Viele Unternehmen und Führungskräfte leben noch in einem System, das aus Hierarchien besteht und wo Führungsmethoden egogeleitet sind. Agile Führung aber braucht Führungskräfte, die ihr Ego managen können und es nicht für sich, sondern für das Große und Ganze einsetzen.“

Joachim Simon entwickelt mit Führungskräften ihre eigene „Leadership ID“, ihre Identität und Persönlichkeit als Vorgesetzter. Seine Auftraggeber sind mittlere Unternehmen und Großkonzerne, die ihre Führungskräfte auf der persönlichen Ebene entwickeln möchten, um sie so fit zu machen, für die agile Zukunft. „Bislang waren vor allem Persönlichkeitsdiagnostik-Methoden oder Typologie-Analysen die Grundlage für Unternehmen und Führungskräfte, um sich weiter zu entwickeln. Es wurde geschaut, wie jemand ‚gestrickt ist‘ oder auf Basis welcher Werte und Glaubenssätze jemand agiert. Dann wurde versucht, das in Einklang zu bringen mit dem Team und dem Unternehmen. FSL hingegen ist neu und ergänzt die bisherigen Ansätze. Erstmals wird Führungskompetenz im Kontext messbar“, erklärt Simon das Besondere. Dank FSL würden komplett neue Perspektiven möglich, die konkrete Veränderungen im Führungsverhalten nach sich zögen.

Auf der Website von Joachim Simon können Führungskräfte mehr über FSL und dessen Einsatz erfahren. Unter http://agiletest.joachimsimon.info kann zudem die eigene agile Führungskompetenz gemessen werden. Der Selbsttest ist kostenfrei.

Pressemitteilung: Joachim Simon – Persönlichkeitsentwicklung ist eine weltweite Aufgabe

Braunschweiger Führungsexperte engagiert sich für Streetkids International e.V.
Braunschweig.

Der Braunschweiger Führungskräfteentwickler, Leadership-Trainer und Unternehmer Joachim Simon engagiert sich für Straßenkinder in Tansania. Schon vor etwas mehr als zehn Jahren hat er zusammen mit dem Gründer der Initiative Streetkids International e.V. Daniel Preuß Tansania besucht und das afrikanische Land in sein Herz geschlossen. Heute unterstützt er den mildtätigen Verein mit Spenden, aber auch persönlich mit Kontakten und im Rahmen seiner Trainertätigkeit. So referiert Preuß in einigen Seminaren von Joachim Simon über Fragen von Führung aus der Sicht eines Entwicklungshelfers. „Was agiles Arbeiten und Management unter großer Unsicherheit und Volatilität angeht, kann man von der Arbeit in Tansania sehr viel und sehr anschaulich lernen“, meint Joachim Simon.
„Wir haben es immer mehr mit hochvolatilen Umwelten zu tun. Aber auch interkulturelle Themen werden immer wichtiger. Eine große Herausforderung, für die es bisher von Business Schools oder großen Konzernen keine oder nur sehr unbefriedigende Antworten gibt“, stellt Simon fest. Unlängst hat Joachim Simon 1200,- Euro an Streetkids International gespendet, was dem Jahresgehalt eines Pflegevaters in Tansania entspricht. In mehreren Kinderheimen und in Pflegfamilien werden in Tansania ehemalige Straßenkinder aufgenommen und zu eigenständigen Persönlichkeiten entwickelt – beruflich, charakterlich und pädagogisch. So können sie später einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung des Landes leisten.

Joachim Simon wünscht sich, dass mehr Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Training und Coaching, aber auch mehr Unternehmen sich für die internationale Entwicklungszusammenarbeit engagieren. „In einer globalen Welt reicht es nicht aus, sich auf die Probleme vor der eigenen Haustür zu konzentrieren. Führungsverantwortung ist heute häufig global, vernetzt und dadurch hoch komplex, sagt er. Eine Perspektive, die in der Führungskräfteentwicklung stärker einbezogen werden müsse. Für ihn passe sein Engagement für eine bessere und moderne Führung perfekt zusammen mit seinem Einsatz für Tansania und Streetkids International.

Mehr über Streetkids International sowie deren Entwicklungshilfe und Projekte finden Interessenten unter www.helfensie.de.

Pressemitteilung: Agiles Arbeiten bedeutet zuallererst, sich selbst zu führen und das eigene Ego zu kontrollieren

Führungskräfte brauchen nicht mehr Führungskompetenz, sondern mehr Persönlichkeit
Wo Hierarchien verschwinden, Arbeitszeiten individualisiert werden und Arbeitsorte bis hin zur Strandbar variieren, funktioniert das klassische Führungsmodell von Führen und Folgen nicht mehr. Agile Unternehmen und agil arbeitende Projekt-Teams brauchen eine andere Führung als die statischen Strukturen, die über Jahrzehnte hinweg die Wirklichkeit unzähliger Chefs und Mitarbeiter geprägt haben. Wo anstelle der Hierarchie echtes und wirkungsvolles Teamwork tritt, müssen Führungskräfte ein neues Selbstverständnis entwickeln. Dazu gehört zuallererst, sich selbst zurücknehmen zu können und das Team in den Vordergrund zu stellen. Sonst wird selbstorganisiertes Arbeiten nicht gelingen. Neben neuen agilen Organisationsformen braucht es daher vor allem eine Weiterentwicklung auf der persönlichen Ebene – bei den Führungskräften und den Mitarbeitern. Denn agiles Arbeiten bedeutet vor allem, sich selbst führen zu können und das eigene Ego zu kontrollieren.

„Nur wer sich selbst und seine eigenen Bedürfnisse genau kennt, kann sich auch selbst führen. Und nur wer sich selbst gut führen kann, kann in agilen Strukturen einen wertvollen Beitrag leisten und erfolgreich sein “, erklärt Joachim Simon. Der Leadership-Experte aus Braunschweig entwickelt seit vielen Jahren mit Führungskräften deren „Leadership-ID“, die ganz persönliche Handschrift eines Vorgesetzten. Wichtig dabei sind Themen wie Werte und wertebasiertes Führen, aber auch die Kontrolle des eigenen Egos. Das nämlich, so der Führungskräfteentwickler und internationale Spitzentrainer, müsse manchmal gezügelt werden. „Es geht um den Einklang des ‚wahren Ich‘, der Führungsaufgabe und des Egos, das glaubt, alles kontrollieren zu müssen und alles besser zu wissen“, so seine Erklärung. Agile Strukturen brauchten Führungskräfte, die im wahrsten Sinne des Wortes die Kraft besäßen, anderen zu vertrauen. „Wir können nicht einerseits eine Vertrauenskultur etablieren und zugleich alles kontrollieren wollen“, macht Joachim Simon klar. Wer Agilität wolle, müsse die Persönlichkeiten dafür aufbauen und zulassen, dass diese in einem definierten Rahmen frei agieren.

Die neue Aufgabe von Führungskräften sei es daher vor allem, Menschen zu entwickeln und zu entfalten. Das aber könne nur eine Führungskraft, die mit sich selbst im Reinen sei und die Führungsposition nicht zur Befriedigung des eigenen Egos missbrauche. „Wer in agilen Strukturen erfolgreich sein möchte, braucht einen sehr hohen Reifegrad“, macht Simon klar. Der alte Chef, der alles besser weiß und alle Fäden in der Hand halten will, habe ausgedient. Es gehe darum, Sinn zu vermitteln und dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einflussmöglichkeiten erfahren und erleben.

Führungskräfte müssten ihre Mitarbeiter so entwickeln, dass diese sich selbst führen lernen und in ihre Persönlichkeit investieren. Auch die Mitarbeiter müssten „Egoleading“ und Selbstführung betreiben. Die Verantwortung des Einzelnen in agilen und dezentralen Strukturen sei erheblich größer als in den starren Hierarchieordnungen der Vergangenheit. Denn den Chef, der alles kontrolliert und der es in der Not schon richtet, gebe es nicht mehr. „Die Persönlichkeit der Führungskräfte entscheidet über das Gelingen oder das Scheitern der neuen Formen der Zusammenarbeit. Bislang scheitern leider zu viele Unternehmen an den Egos ihrer Führungskräfte“, so Joachim Simon abschließend.

Weitere Informationen über den Führungskräfteentwickler Joachim Simon, seine besonderen Trainings und Programme, seine Leadership-ID Online-Academy sowie zu den Themen Führung und Selbstmanagement gibt es unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de

Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte mit Egoleading®

Im letzten Jahr habe ich mein Wissen und meine Erfahrung aus meiner Arbeit mit über 7000 Führungskräften gebündelt und daraus das hybride Leadership-Development-Programm Egoleading® entwickelt. Es sind nunmehr über ein Jahr Entwicklungszeit in die konkreten Inhalte und Übungen und den Aufbau des Programms geflossen. Und ich darf sagen – es ist wirklich nur das Beste vom Besten aus meiner über 15-jährigen Erfahrung aus zwei Großkonzernen, einer Beratungsfirma und 8 Jahren Selbständigkeit als Personalentwickler, Berater, Trainer und Coach in dieses Programm gekommen.

Warum ausgerechnet das Thema Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte?

Eine wichtige Erkenntnis aus meinen Trainings, Workshops, Coachings etc. ist: Vieles scheitert daran, dass man meint, einfach keine Zeit, keine Ressource, keine Luft dafür zu haben:
„Herr Simon, ich weiß es wäre so wichtig für mich und uns – aber ich bin einfach noch nicht dazu gekommen weil (Projekt schwierig, Mitarbeiter hat Unternehmen verlassen, Umstrukturierung, zu hohe Workload insgesamt, dies das jenes).“
Man entscheidet aufgrund von Dringlichkeit und Lautstärke von „Oben“ oder vom Kunden. Der berühmte innere Kompass ist total gestört. Alles wird irgendwie situativ und häufig angstgetrieben und mit mangelnder Klarheit „entschieden“. Alle versuchen nur noch irgendwie klar zu kommen – anstatt klar zu sein.
Da vieles heute zusätzlich beschleunigt und komplexer ist (VUCA) berichten mir viele meiner Teilnehmer im Vertrauen, aber auch offen vor der Gruppe diese alarmierenden Dinge:

  • Ich habe zu wenig Zeit zur Führung meiner Mitarbeiter
  • Wichtige strategische Themen bleiben auf der Strecke
  • Ich geben mein Bestes, aber komme nicht mehr/kaum noch hinterher
  • Viele Prozesse in unserem Unternehmen sind unsinnig und wir drehen uns im Kreis
  • Ich habe Angst das alles nicht mehr zu schaffen
  • Ich kann Nachts nicht mehr gut schlafen – und wenn sind es unter fünf Stunden
  • Ich fühle mich ausgepowert
  • Ich merke, dass ich gesundheitlich abbaue
  • Mein Partner hat kaum noch Verständnis für meine langen Arbeitstage
  • Ich haben keine Zeit mehr für meine Hobbys und Freunde
  • Neulich war mein vierzigster Geburtstag. Es sind kaum Freunde da gewesen, weil ich meine Freundschaften kaum gepflegt habe die letzten Jahre
  • Ich habe Kollegen die waren schon im Burnout und Sie selbst fühlen sich manchmal kurz davor
  • Das kann es nicht sein – und vielleicht kommen Ihnen ja auch einige der Aussagen bekannt vor.
    Ich habe darauf hin ein Führungskräfte-Seminar entwickelt an denen an zwei Tagen intensiv am Thema Selbstführung und Selbstmanagement gearbeitet wird. Denn mir wurde klar: Wenn die Selbstführung und das Selbstmanagement nicht funktionieren, kann ich im Prinzip mit dem Rest meiner Angebote einpacken, da eh nichts umgesetzt wird.

    Das Feedback aus meinem Seminar Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte war überwältigend
    – Neulich sprach mich ein ehemaliger Teilnehmer an und sagte: Herr Simon, fällt Ihnen was auf? Zu Recht stolz berichtet er, dass er über 15 KG abgenommen habe und zudem die Beziehung zu seinen Söhnen enorm verbessert hat. Er hat mit ihnen als eins seiner Ziele eine Überquerung der Alpen mit dem Rad gemacht. Und beruflich hätte er auch noch ein paar größere Dinge umgesetzt meinte er dann noch mit einem Zwinkern.
    – Ein anderer Teilnehmer, der sich selbst kurz vor dem Burnout sah, hat mit seinem Chef eine Abmachung getroffen: „Ich kündige, gehe bevor mein älterer Sohn in die Schule kommt mit der Familie ein halbes Jahr segeln und danach stellen Sie mich wieder ein.“ Deal. Der Mann ist top motiviert wieder an Board und agiert auch im Job wie ein guter verantwortungsbewusster Kapitän.
    – Ein Vertriebsleiter wurde Geschäftsführer – und eine seiner ersten Personalentwicklungsmaßnahmen war, dass alle Mitarbeiter bei mir das Seminar Selbstführung und Selbstmanagement machen.

    Die meisten Teilnehmer haben radikal Ihre Prozesse optimiert, verwenden ein besseres Email-Management-System und delegieren besser. Sie agieren mit einem frisch kalibrierten inneren Kompass und entscheiden viel klarer die Frage: „Wozu sage ich ja – wozu sage ich nein? Ein Erfahrungswert ist, dass die Teilnehmer durch die Umsetzung der Seminarinhalte mindestens 30 Tage mehr Zeit im Jahr für die wichtigen Dinge haben – für den Menschen, die Strategie aber auch für die Familie und die persönlichen Dinge wie Sport, Freunde, Hobbys.
    Ich kann diese Liste wirklich noch lange fortführen.

    Wie kam es zu Egoleading®
    Da ich so einen großen Nutzen mit diesem Seminar stiften konnte und mir das auch selber natürlich eine große Befriedigung ist stand der für mich nächste logische Schritt an.
    Nämlich eine Antwort auf die Frage: Wie kann ich das noch besser machen? Noch nachhaltiger und noch wirksamer? Wie kann ich auch noch mehr Führungskräften die Möglichkeit geben ihr Leben so stark zu verbessern?
    Nach längerem hin – und her habe ich mich gegen ein Buch entschieden, gegen Videokurse, gegen viele der typischen E-Learning-Konzepte und habe mich für die Entwicklung von Egoleading® entschieden.

    Was ist das Besondere an Egoleading®?
    Das Besondere an diesem Programm ist, dass Sie durch regelmäßige Entwicklungsimpulse und konkrete tägliche Übungen, die Sie „On the Job“ machen tatsächlich ihr Verhalten und Ihre Einstellung nachhaltig ändern. Dabei sind Sie mit dem Online-System nicht alleine sondern haben mich als Coach und Mensch für die Dauer des Programms an Ihrer Seite. Zudem steht Ihnen eine eigene, geschlossene Online-Community mit gleichgesinnten Führungskräften offen. Die Methodik ist von Prof. DrDr. Seyr wissenschaftlich erforscht und garantiert eine sehr hohe Wirksamkeit und Nachhaltigkeit. Sie schaffen Sie eine echte und tiefgreifende Weiterentwicklung.

    Auf der neuen Egoleading-Website finden Sie noch mehr Infos und Hintergründe.

    www.egoleading.de

    Lerntransfer und Trainingstransfer als Führungsaufgabe

    Ein Mitarbeiter von Ihnen war auf einem Training. Sie hatten das vorher alles mit der PE abgestimmt und das Training war auf jeden Fall sinnvoll.

    Lassen Sie sich jetzt, nach der Rückkehr des Mitarbeiters, nicht die Chance nehmen, den Transfer des gelernten in den Alltag aktiv zu unterstützen! Je besser der Transfer gelingt, desto höher die Wertschöpfung aus dem Training.

    Agieren Sie dazu wie ein Coach
    Fordern Sie nicht einseitig die Umsetzung ein, sondern stellen Sie gute offene Fragen und vereinbaren Sie aus diesem Gespräch heraus klare Ziele.
    Hier ein paar Anregungen für Ihre Fragen:

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    1. Fragen direkt nach der Rückkehr:
    – Was nehmen Sie aus dem Training mit – und was möchten Sie konkret anwenden/umsetzen?
    – Woran merken Sie, dass Sie bei der Umsetzung erfolgreich waren?
    – Was werden Sie tun, wenn die Umsetzung weniger erfolgreich war?
    – Woran können Sie Ihre Fortschritte erkennen?
    – Welche Maßnahmen können Ihnen bei der Umsetzung helfen? Wie kann ich Sie unterstützen?
    – Bis wann möchten Sie das umgesetzt haben?

    2. Fragen nach ca. drei Monaten:
    – Was ist Ihnen bei der Umsetzung bisher gut gelungen und woran hat das gelegen?
    – Was ist bisher weniger gut gelungen und welche Gründe gibt es dafür?
    – Wann treten die Schwierigkeiten im Besonderen auf – wann nicht?
    – Welche Handlungsalternativen oder Lösungsideen haben Sie?
    – Was könnten/werden Sie verändern, anders machen, überdenken um hierbei besser zu werden?
    – Wie können Sie sicher stellen, dass Sie die neu erworbenen und bereits erfolgreich angewendeten Handlungsweisen beibehalten?

    Viel Erfolg bei der Unterstützung des Trainings- und Lerntransfers Ihrer Mitarbeiter!

    6 Thesen zur Führungskultur: Worauf es in Zukunft ankommt

    Holger Rust ist Professor für Soziologie mit den Schwerpunkten Arbeit, Wirtschaft und Karriere am Institut für Soziologie der Universität Hannover. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Kommunikation in Unternehmen.
    Im Interview mit HRM.de äußert er sich kritisch zur vorherrschenden Führungskultur und zeigt gleichzeitig auf, wo es seiner Meinung nach hingehen sollte.
    Die Kernaussagen in diesem Artikel sind inspiriert durch seine Aussagen.

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    1) Manager müssen akzeptieren lernen, die Zukunft nicht voraussagen zu können
    Die aktuelle Krise gleicht einem Flugzeugabsturz als Folge der berühmten „Verkettung tragischer Umstände“, die niemand vorhersagen kann. Unsere komplexen Systeme lassen so gut wie keine Vorhersagen zu. Entscheidungen basieren lediglich auf Hypothesen.

    2) Wir brauchen eine kritischere unternehmensinterne Kommunikationskultur
    Zu viele Führungskräfte umgeben sich mit Typen, die ihnen selbst zu ähnlich sind. Dadurch entsteht eine gefährliche Homogenität. Fehlende kritische Selbstreflexion und unangemessene Reduktion vorhandener Komplexität sind die Folge. Also: mehr Querdenker und interne Kritiker auch in die höheren Etagen!

    3) Angepasste Minderheiten dürfen nicht die besseren Karrierechancen haben
    Umfragen und Studien belegen, dass eine überwiegende Anzahl junger Führungskräfte moralisch begründeten Entscheidungen einen hohen Wert gibt (Abschaffung von Kinderarbeit, gleicher Lohn für Männer und Frauen etc.). Allerdings findet sich dies nicht im Handeln der meisten Unternehmen wieder. Warum das wohl so ist: siehe These Nr. 2.

    4) Unternehmen brauchen eine dritte Managementkultur
    Momentan gibt es zwei Hauptlager: Der kennzahlenorientierte, eher naturwissenschaftlich getriebene Manager vs. der Systemkritiker, der dann doch lieber in eine NGO geht, weil ihm die Wirtschaft zu hart ist. Ziel sollte eine Synthese beider Lager – die dritte Managementkultur sein: Eine starke betriebswissenschaftlichen Routine mit einer kritischen Folgenabschätzung allzu routinierter Managementkonzepte.

    5) Die Personalentwickler sind zentrale Akteure in der Entwicklung einer offeneren und kritischeren Kultur
    Sie kennen am ehesten die guten Leute aus allen Ebenen und können dafür sorgen, dass ein guter Austausch über diese Ebenen hinweg stattfindet. So z.B. durch Skip-Level-Meetings, Workshops, Impulsreferate bei Vorstandssitzungen. Auch in der Personalauswahl liegen große Chancen, um zu homogene Besetzungen zu vermeiden.

    6) Führungskräfte haben enorme Vorbildwirkung und müssen durch ihr eigenes Verhalten Vertrauen aufbauen
    Menschen vertrauen einzelnen Personen und nicht Systemen und Unternehmen. Das Verhalten der Führung muss daher glaubwürdig sein und erkennen lassen, dass sie dem langfristigen Wohl des Unternehmens verpflichtet ist. Dazu gehört auch, dass das Management nicht den Kontakt zur Basis verliert und stärker den Kontakt mit der Belegschaft sucht.

    Übrigens:
    Damit These 5 keine Luftblase bleibt und die anderen Aspekte angeschoben werden können, muss sich die Personalabteilung (PE) als Partner auf Augenhöhe etablieren. Das ist einigen schon gut gelungen – andere haben hier noch einen Weg vor sich.

    Denn – es ist nach meiner Erfahrung niemals so, dass das Management den Anfang macht und aktiv von sich aus auf die Personalentwicklung zugeht.

    Vielmehr ist es so, dass die Personalentwicklung (zu der zähle ich jetzt die Organisationsentwicklung hinzu) sich aktiv konstruktiv einmischen muss um gehört und be+geachtet zu werden. Dazu darf die PE auch mal energischer reingrätschen oder die rote Karte zeigen. Es dient schließlich der guten Sache.
    Sonst macht, kann und traut sich so was nämlich keiner. Und davon wird’s nicht besser.

    Präsentieren wie Steve Jobs

    Im folgenden Video haben Sie die Möglichkeit acht Präsentations-Schlüsseltechniken von Steve Jobs kennen zu lernen.

    1) Benennen Sie das Thema auf eine spannende und interessante Weise.
    2) Machen Sie es einfach Ihnen zu folgen.
    Geben Sie eine klare Struktur, eröffnen und schließen Sie jeden Abschnitt deutlich und bringen Sie eine klare Überleitung zwischen den Abschnitten.
    3) Nutzen Sie, auch wenn Sie vielleicht ein eher sachlicher Typ sind, pointiert emotionale Sprache: „Wahnsinn, cool, unglaublich, genial!“
    4) Geben Sie Zahlen eine Bedeutung. „Was bedeutet 20.000.000?“
    5) Nutzen Sie Grafik und Bilder anstelle von Bullet Points und Text
    6) Trauen Sie sich, Ihre Zuhörer zu unterhalten und Showelemente zu nutzen. Sie werden es Ihnen danken!
    7) Üben sie Ihre Präsentation
    8) Geben Sie am Ende einen Bonus: „One more thing – Eine Sache habe ich noch!“

    Mein amerikanischer Kollege Carmine Gallo zeigt und erläutert Ihnen jetzt im Video diese Schlüsseltechniken – natürlich „very american“ – aber eben auch sehr präzise und nachvollziehbar. Viel Spaß beim gucken und ausprobieren!

    Wie überzeugen Sie Gruppen von Ihrer Meinung?

    Was überzeugt Menschen in Gruppen?
    Sind es wirklich immer nur die guten Argumente?
    Scheinbar (leider) nicht (nur), wie die Psychologen Weaver et al. herausgefunden haben.

    Sie kommen nämlich zu dem Ergebnis, dass die schlichte Wiederholung der eigenen Aussage den größten Effekt hat.

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    Wie überzeugen Sie Gruppen von Ihrer Meinung? weiterlesen