So führen Sie mit Agilität

Diese 7 neuen Führungskompetenzen brauchen Sie, um agil führen zu können

Was ist nötig, um die Herausforderungen an Führung heutzutage zu bewältigen? Agilität ist ein Begriff, der in diesem Zusammenhang immer wieder fällt. Führungskräfte müssen agil sein. Doch was bedeutet das – speziell im Hinblick auf die Führungskompetenzen? Die Anforderungen an die »neue Führung« haben sich verändert. Wissenschaftler und Berater haben hierzu in aufwändigen Analysen und Studien die 7 wichtigsten Führungskompetenzen für die agile Führung identifiziert. Eingeflossen ist dieses Ergebnis in das Messinstrument Power-Potential-Profile®, mit dem Führungskräfte auch im Rahmen eines 360-Grad-Feedbacks ihre Führungskompetenzen entwickeln können.

Zu den wichtigen agilen Führungskompetenzen gehören zum einen die klassischen Kompetenzen wie Motivationsfähigkeit, Zielorientierung und Konfliktmoderation. Ebenso gehören jedoch auch die dynamischen Kompetenzen dazu, auf die ich gerne im Folgenden eingehen möchte.

Perspektiven erweitern
In einer dynamischen Situation gibt es in der Regel keine eindeutige Lösung. Es gibt kein »one size fits all« mehr. Vielmehr muss man auf die Situation bezogen eine individuelle Lösung finden. Lassen Sie alte Erfahrungen hinter sich und erweitern Sie Ihre Perspektive. Hören Sie sich in verschiedenen Bereichen um, nehmen Sie neue Informationen und Impulse auf. Kurz gesagt: Bleiben Sie offen.

Innovation vorantreiben
Hier geht es nicht um die reine Kreativität. Manche Führungskräfte haben gar nicht die besten Ideen. Entscheidend ist für Führungskräfte vielmehr, die Struktur für Kreativität zu schaffen und offen für neue Ideen zu sein. Offen sein dafür, auch einmal was Neues auszuprobieren. Und auch gerne Risikobereitschaft zu zeigen. Machen, lernen, ausprobieren. Sie werden zu einem Treiber, der Struktur schafft und auch die Kultur mit beeinflusst.

Netzwerke pflegen
Machen Sie sich einen Überblick, welches Netzwerk Sie selbst haben, mit wem Sie in ständigem Austausch stehen, auf wen Sie sich beziehen können, wenn Sie einmal Wissen und Informationen zusammentragen müssen. Selbstverständlich auch extern in Kongressen, Konferenzen und wie Sie sich über Ihre Branchen hinweg schlau machen können. Hierzu können Sie sehr schön die Social-Media-Plattformen nutzen, um Ihr Netzwerk breiter zu machen. Hinter all dem steht Beziehung – und Beziehung bedeutet auch Einfluss und Macht.

Orientierung vermitteln

Vor allem in unsicheren Situationen müssen Sie Orientierung vermitteln. Im Management wird sehr gerne über Strategien gesprochen und anhand von Zahlen verdeutlicht. Doch dem Mitarbeiter sagen die meisten Begriffe nicht viel. Er wünscht sich Orientierung auf andere Art. Schauen Sie auf den Sinn und den Zweck des Tuns Ihrer Organisation. Machen Sie Entwicklungen für jedermann nachvollziehbar.

Eigenständigkeit fördern
Dieses fällt manchen Führungskräften schwer. Informationen sind meist in einer Dezentrale verteilt. In diesen verteilten Informationen brauchen Sie Austauschmöglichkeiten – und müssen als Führungskraft auch loslassen können sowie Eigenständigkeit fördern. Sie brauchen Mitarbeiter, die engagiert sind und auch gerne einmal selbst etwas entscheiden.

Mitarbeiter unterstützen
Mitarbeiter müssen so unterstützt werden, dass sie auch mit Überraschungen und Dilemmata kompetent umgehen können. Schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich Ihre Mitarbeiter nicht überarbeiten (Thema BGM) und in dem sie Aufgaben meistern, die auch einmal widersprüchlich sind – ohne ins Extrem zu fallen. Ein offenes Ohr haben, Anerkennung geben und auch Strukturen schaffen, die das alles leisten können.

Digitale Werkzeuge nutzen
Es hilft nicht viel, den Mitarbeitern zu propagieren: Macht mal. Entscheidend ist, dass Sie in Ihrer Führungsrolle als Vorbild vorausgehen und selbst experimentieren. So können Sie viel besser wertvolle Informationen über z. B. Risiken und Schwächen, aber auch über Vorteile kommunizieren. Begleiten Sie Einführungsprozesse.

Ermöglichen Sie auf diese Weise umfassendes Lernen. Für sich, Ihre Mitarbeiter, Ihr Unternehmen.

Wohin mit der E-Mail?

Wie Sie mit nur drei Ordnern ihre E-Mails perfekt managen, keine wichtige E-Mail mehr vergessen und endlich Ruhe im Postfach einkehrt

2007, ich bin zu Gast auf der damals erstmalig stattfindenden Bloggerkonferenz re:publica. Ein Referent von Sun Microsystems irritiert mich als er sagt: „Meine Tochter schickt mir keine E-Mails, sie meint, das wäre was für alte Männer.“ Das Ganze liegt mittlerweile über zehn Jahre zurück. Die E-Mail-Flut ist jedoch weiterhin ungebrochen. Viele Unternehmen suchen nach Wegen, wie sie diese Masse an Informationen, die jeden Tag in den Maileingängen landen, weiter eindämmen können – sodass dennoch gleichzeitig jeder die Oberhand behält, nichts vergessen geht und die Beantwortung gut funktioniert. Nicht zu vergessen, dass das mit den unterschiedlichsten Devices wie Rechner, Smartphone und Tablet synchronisiert werden muss. Und obendrein auch mit verschiedenen E-Mail-Programmen (Clients) funktionieren sollte.

Nicht alles per Mail verschicken, sondern Alternativen nutzen
„Wann war nochmal das Meeting heute?“ „Gleich Pause, wollen wir zusammen essen heute?“ Alle möglichen Kleinigkeiten werden immer noch über Mails von einem Schreibtisch zum nächsten gesendet, was die Postfächer zum Überlaufen bringt. Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, kostet Zeit. In der Tat beobachte ich viele Versuche, die E-Mail-Flut durch bessere Lösungen zu kompensieren. Alles was eh gelöscht werden kann, wie z. B. Anfragen zum Essen, würde ich immer über einen Messenger wie WhatsApp oder die gute alte SMS senden. Und für viele E-Mails in Projekten gibt es bessere Alternativen wie beispielsweise Confluence. Und dennoch, E-Mail ist ungebrochen, kein Unternehmen funktioniert ohne E-Mail.

Interne E-Mails abschaffen?
Jeder, der einmal gerne ungestört arbeiten möchte, wünscht sich das Abschaffen von E-Mails. Das Software-Unternehmen Automattic macht dies konsequent und hat das Verschicken von E-Mails auf die Kommunikation nach außen begrenzt. Zwar kommunizieren die Mitarbeiter dort natürlich weiterhin auch intern, doch läuft das dort zu 70 Prozent über das System P2 , zu 25 Prozent über private Chats und der Rest wird über Slack abgewickelt.

Wie wird man »Herr« über die E-Mail-Flut?
Was sich beobachten lässt: Viele arbeiten mit E-Mail noch so, als bekämen sie Post vom Briefträger und sortieren diese in Aktenordner ein, um sie dort sauber abzuheften. Auf diese Weise entstehen Kundenordner, Projektordner, Wichtig-Ordner etc. Ich habe bei Kunden schon Outlook-Systeme gesehen mit über 50 Ordnern!
Zudem kostet es viel Entscheidungsenergie immer zu überlegen: „In welchen Ordner packe ich das jetzt?“ Oft gibt es Mehrdeutigkeiten und die E-Mail passt in verschiedene Ordner. Und dann muss ich beim Suchen überlegen: „Was habe nochmal damals gedacht in welchen Ordner die passen könnte …?“
Ein anderes schlechtes System ist es hingegen gar keine Ordner mehr zu haben und alles in der Inbox zu lassen. Das wird dann schnell sehr unübersichtlich und man fängt dann an, mit farblichen Markierungen E-Mails als ungelesen zu markieren etc …

Dass Mail oder Outlook mittlerweile sehr gute Suchfunktionen haben, wird oft vergessen. Denken wir einmal an Google und wie dort die Suchfunktion funktioniert. Suchen wir etwas in unseren E-Mails, können wir das mittlerweile ebenso angehen. Wenn Google das ganze Internet schafft, wird unser E-Mail-Programm das auch hinkriegen.

Zum besseren und hirngerechten Gebrauch von E-Mails habe ich ein paar einfache und gleichzeitig sehr effektive Tipps, die sich bei meinen Coachees und Teilnehmern hundertfach bewährt haben.
Die Grundidee ist dabei nicht in Ordnern, sondern in Prozessen zu denken.

So schaffen Sie sich den Perfekten E-Mail Prozess

1. Arbeiten Sie mit nur noch drei Ordnern: @Action, @Pending, @Archive
Entscheiden Sie beim Lesen der Betreffzeile einer neuen E-Mail, was mit dieser passieren muss.

  • Können Sie direkt antworten und dauert es weniger als eine Minute? Dann beantworten Sie diese direkt
  • Warten Sie dazu noch auf eine Rückmeldung oder wollen Sie die Mail auf dem Schirm behalten, müssen aber nicht aktiv etwas tun? Dann schieben Sie die E-Mail in den Ordner @Pending
  • Steckt ein umfangreicherer Prozess der Bearbeitung dahinter? Dann schieben Sie die Mail in den Ordner @Action
  • Wollen Sie die E-Mail aufbewahren? Dann schieben Sie die Mail in den Ordner @Archive

Alles andere bitte sofort löschen!
Mit diesem Vorgehen zwingen Sie sich, Entscheidungen zu treffen und Ihr Posteingang stresst Sie nicht, weil Sie sich immer wieder alles durchlesen müssen. Das ist sehr hirngerecht und auch immer wieder ein kleines Glücksgefühl, wenn die Inbox auf „Null“ steht.
Manche meiner Kunden erweitern z. B. den Archivordner um Kundenordner. Das ist ok – passen Sie das System auf sich an.

2. »cc« radikal vermeiden
Jede E-Mail, die an Sie in cc geschickt wird, landet automatisch in Ihrem Posteingang. Sie sind also gar nicht der primäre Adressat, sondern lediglich in Kenntnis gesetzt. Etwa 1/3 der Mails in Unternehmen sind cc-Mails. Meist sind sie sinnlos und der Angst geschuldet jemanden vergessen zu können. Sicherlich ist es wichtig für beispielsweise Projektleiter auf dem aktuellen Stand eines Projekts zu sein. Doch muss dieser nicht jeden Gedankenaustausch zwischen den Teammitgliedern mitbekommen, denn am Ende zählt nur das Ergebnis. Überlegen Sie also besser zweimal, ob Sie jemanden in cc setzen und tragen Sie damit aktiv dazu bei, die E-Mail-Flut einzudämmen. Ganz Mutige arbeiten mit einem automatisierten cc-Ordner. Alle cc-Mails kommen automatisch dort rein und werden dann irgendwann mal quergelesen.
Bedenken Sie: Früher waren Chefs wichtig, wenn sie viele E-Mails bekommen haben. Heute ist es ein Zeichen schlechter Führung, wenn Mitarbeiter meinen, sich ständig per cc absichern zu müssen, meinen per cc Druck aufbauen zu müssen, sich zeigen zu müssen.

3. Überschriften klar formulieren
Immer noch bekomme ich E-Mails mit schlecht gewählten Überschriften, die mir nichts zum direkten Inhalt sagen. Ebenso erreichen mich noch E-Mails komplett ohne Betreff. Das ist schlecht! Bitte wählen Sie Ihre E-Mail mit einer konkret formulierten Betreffzeile, die idealerweise die wichtigsten Keywords zum Inhalt enthält. Das kann auch die Projektnummer sein.

5. Dynamisch vorgehen
Wer oft unterwegs ist, kann mit einem dynamischen Vorgehen seine E-Mail-Flut dämmen, um nicht nach der Rückkehr ins Büro mit Mails erschlagen zu werden. Durch die Einteilung in @Action, @Pending und @Archive können Sie zum Beispiel beim Warten am Flughafen, im Bahnhof oder wenn Meetings zu spät beginnen, Ihre E-Mails zwischendurch in die jeweiligen Ordner vorsortieren. Das verschafft eine wunderbare Übersicht und viele meiner Geschäftsführer-Kunden gehen mittlerweile seit Jahren so vor. Wenn Sie dann in Ruhe Zeit haben die Mails zu bearbeiten, z. B. auf einer Bahnfahrt oder im Büro, ist alles schon gehirngerecht vorsortiert.

6. Nicht den E-Mails die Macht geben, sondern selbst die Macht behalten
Machen Sie sich nicht zum Sklaven der Inbox. Entscheiden Sie selbst, wann Sie Ihre E-Mails checken und tun Sie dies als bewusste Entscheidung. Viele meiner Kunden sind so weit, dass sie nur noch dreimal täglich ihre E-Mails checken. Dazu hilft es auf allen Devices die Pop-ups und Notifications auszustellen um nicht immer in Versuchung geführt zu werden.

Fazit: Das Ganze ist zugegeben eine radikale Methode und wirft sicherlich alte Gewohnheiten über den Haufen, doch haben damit bereits hunderte meiner Kunden ihre E-Mail-Flut in den Griff bekommen. Man kann also sicher sagen: in der Praxis hundertfach bewährt!

Delegieren – Chefs sollten abgeben lernen

Leadership-ID-Experte Joachim Simon gibt Tipps, wie Führungskräfte durch Delegation mehr Zeit gewinnen für die wirklich wichtigen Dinge

Braunschweig. Wer eine Führungsrolle innehat, kennt das Dilemma: Statt seinen Mitarbeitern zu erklären, wie sie eine Aufgabe übernehmen können, hat man es lieber selbst gemacht. „Als Folge verbringen Führungskräfte zu viel Zeit mit Dingen, die nicht wirklich wertschöpfend sind“, erklärt Joachim Simon, der als Leadership-Experte weiß, dass das Thema Delegation in die Bereiche Selbstführung und Selbstmanagement fällt. Hier gibt er Führungskräften Tipps, wie sie mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge gewinnen können.

In seinen Coachings und Trainings erlebt Joachim Simon sehr oft, dass Führungskräfte zu wenig delegieren: „Meiner Erfahrung nach liegt das zum einen daran, dass vielen gar nicht bewusst ist, dass sie mit Führung und strategischen Themen ihr Geld verdienen. Zum anderen herrscht noch weitgehend die Meinung, dass Delegieren einen hohen Mehraufwand bedeutet und man die Aufgabe schneller selbst erledigt hat“, führt Simon weiter aus. Außerdem wissen aus seiner Sicht viele Führungskräfte nicht, wie sie das Delegieren in ihrem Alltag am besten einplanen und umsetzen können.

Die Lösung: In drei Schritten zum Delegationsprofi
1. Delegationspotenziale erkennen
„Definieren Sie die Hauptziele Ihres Bereichs bzw. Ihres Teams und überlegen Sie, wie Ihre Arbeit diese Ziele unterstützt. Womit erzielen Sie persönlich die höchste Wertschöpfung? Benennen Sie als nächstes die drei wichtigsten Dinge, die Sie tun und dann die drei unwichtigsten“, empfiehlt der Leadership-Experte. Die eher unwichtigen Dinge eignen sich ideal dafür, von anderen erledigt zu werden. Unwichtig bedeutet hier allerdings nicht, so Simon, dass die Sache per se für den Kunden oder das Unternehmen unwichtig ist – sondern dass sie besser bei jemand anderem aufgehoben ist. Deshalb sollen Führungskräfte auch nur delegieren, wenn es strategisch fürs Unternehmen und die Mitarbeiterentwicklung sinnvoll ist und nicht etwa, weil man eine Aufgabe nicht mag.

2. Zeitersparnis visualisieren
„Delegieren kostet Zeit – keine Frage. Allerdings lassen sich mit beispielsweise einem Tag für das Zeigen, Anlernen und Kontrollieren einer Tätigkeit 10 Tage pro Jahr hinzugewinnen“, erklärt Simon eine simple Rechnung, die Führungskräften so nicht bewusst ist. Vor allem bei täglichen Routineaufgaben ist das Potenzial enorm. „In meinen Coachings ergeben sich oft Potenziale von 30 Tagen und mehr für Führung und die wirklich wertschöpfenden Dinge – nur durch Delegation“, hebt der Experte für Selbstführung und Selbstmanagement hervor.

3. Delegieren strukturieren
„Delegation will geplant sein, das steht außer Frage. Werden Sie sich darüber klar, was Sie delegieren wollen, welche Erwartungen Sie mit dem Delegieren verbinden, welche Unterstützung Sie dabei anbieten können, welche Schwierigkeiten auftreten könnten und wie Sie die Fortschritte messen können. Das gibt Struktur und hilft, Delegation zu planen“, ergänzt Joachim Simon.

Mit diesen drei Schritten wird es Führungskräften leichter fallen, Aufgaben zu delegieren und mehr Zeit für wirklich wichtige Dinge zu bekommen.

3190 Zeichen – Dieser Text ist eine Pressmitteilung und somit zur freien Verwendung

Werden Sie zum Delegations-Ninja

Warum Führungskräfte zu wenig delegieren – und wie Sie es besser machen können

In meinen Trainings und Coachings erlebe ich es häufig, dass Führungskräfte zu wenig delegieren. Meiner Erfahrung nach sind es hauptsächlich drei Gründe, die dazu führen, dass dies so ist:

  1. Der erste Grund erstaunt Sie vielleicht, aber vielen Führungskräften ist nicht wirklich klar, womit sie eigentlich ihr Geld verdienen – nämlich mit Führung und strategischen Themen.
  2. Delegation macht erst einmal Mühe und man hat einen teilweise hohen Mehraufwand, bis es so läuft wie man sich das vorstellt. Und es ist oft nicht offensichtlich, wie viel Potenzial hinsichtlich Zeit und Effektivität in Delegation steckt.
  3. Außerdem wissen viele Führungskräfte häufig nicht, wie sie eine Delegation sinnvoll planen und umsetzen können.

Das Gute: Diese drei Gründe bzw. Probleme können in drei Schritten gelöst werden.

So werden Sie zum Delegations-Ninja:
1. Schritt: Die eigenen Delegationspotenziale reflektieren

Wird zu wenig delegiert, bleibt zu wenig Zeit für die Mitarbeiterführung und entscheidende strategische Themen. Viele Führungskräfte verbringen viel zu viel Zeit mit Dingen, die nicht wirklich wertschöpfend sind.

Damit Sie und Ihre Mitarbeiter Ihre Zeit in die tatsächlich wertschöpfenden Dinge investieren, arbeite ich im Training und Coaching mit folgenden vier Fragen:

  • Was sind die Hauptziele meines Bereiches/Teams?
  • Wie unterstützt meine Arbeit diese Ziele?
  • Haben Sie diese Fragen für sich beantwortet, priorisieren Sie hinsichtlich Ihrer eigenen Rolle:

  • Was sind die drei wichtigsten Dinge, die ich tue?
  • Was sind die drei unwichtigsten Dinge, die ich aktuell tue bzw. tun muss?
  • Diese unwichtigen Dinge sind nicht unbedingt Dinge, die per se unwichtig sind – sie sind aber bei Ihnen in Ihrer Rolle als Führungskraft nicht ideal aufgehoben und könnten viel sinnvoller von jemand anderem erledigt werden.

    2. Schritt: Rendite-Potenziale ausrechnen
    Auch wenn das Bewusstsein für die Rendite-Potenziale durch Delegation nicht vorhanden ist – es lässt sich entwickeln! Rechnen Sie einfach mal aus, wie viel Zeit Sie mit gewissen Tätigkeiten insgesamt im Jahr zubringen. Nehmen Sie dazu folgende Grundformel:

    Nehmen wir als Beispiel das Bearbeiten einer Excel-Tabelle. Dafür brauchen Sie zwar nur 10 Minuten, aber es ist eine Aufgabe, die Sie täglich erledigen. Bei einem Arbeitstag von 8 Stunden verbringen Sie hochgerechnet aufs ganze Jahr immerhin 4,58 Arbeitstage mit dem Bearbeiten dieser Excel-Tabelle! Als eher konservative Faustformel gilt: 10 Min. täglich entsprechen 4 Arbeitstagen. Wenn Sie also die Bearbeitung der Excel-Tabelle delegieren, haben sie unterm Strich 4 Tage mehr Zeit im Jahr für die wesentlichen Dinge!

    Fairerweise muss man natürlich die Zeit für den Delegationsprozess dagegen rechnen: Wie viel Zeit würde es in Anspruch nehmen – inklusive Anlernen und Kontrollieren – diese Tätigkeit zu delegieren?

    Wenn Sie einen Tag in Delegation investieren, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu

    Meist ist hier aus meiner Erfahrung übrigens der Faktor 10 durchaus realistisch. Bedeutet: Wenn Sie einen Tag für die Delegation rechnen, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu! In meinen Coachings ergeben sich oft Potenziale von 30 Tagen und mehr für Führung und andere wertschöpfende Themen wie z. B. Strategieentwicklung – nur durch Delegation! Natürlich ist die Arbeit dann nicht aus dem Unternehmen verschwunden. Aber sie ist an einer besseren Stelle aufgehoben und wirkt dort zudem entwicklungsfördernd und motivierend.

    Oft höre ich das Argument: Schön und gut, aber ich habe niemanden zum Delegieren. Vielleicht ist das so – aber wenn sie nicht 100% klar sind, was sie überhaupt delegieren können und sollten, wird es diesen Menschen auch nie geben. Und manchmal sind nach meinen Coachings zum Delegationspotenzial sogar Mitarbeiter eingestellt worden, weil es rein rechnerisch und unternehmerisch Sinn gemacht hat!

    3. Schritt: Struktur schaffen, um Delegation zu planen
    Der dritte Grund, warum Führungskräfte zu wenig delegieren ist, dass sie keine Struktur haben, mit der sie Delegation planen. Diese Fragen helfen Ihnen dabei:

  • Was will ich delegieren?
  • Welche Erwartungen verbinde ich mit dieser Delegation?
  • Inwieweit wird die Person für diese/s delegierte Aufgabe/Projekt verantwortlich sein?
  • Welche Unterstützung will ich anbieten?
  • Wie werde ich die erzielten Fortschritte und die erfolgreiche Erledigung der delegierten Aufgabe messen?
  • Welche Schwierigkeiten werden vermutlich auftreten?
  • Auf Basis dieser drei Schritte können Sie Rollen neu definieren, Aufgaben intern neu verteilen und/oder gewisse Aufgaben auch nach extern delegieren. Oder sie schaffen sogar Argumente für die Vergrößerung Ihres Teams.

    Auch in selbstorganisierten Teams ist Delegation ein wichtiges Thema
    Zur Delegation muss es übrigens nicht unbedingt ein hierarchisches Führungsverhältnis geben. Auch in selbstorganisierten Teams sollte das Prinzip gelten: Jeder macht das, womit er/sie im Kontext der Organisation den sinnvollsten und besten Wertbeitrag leistet. Das kann dann bedeuten das Aufgaben auch lateral delegiert werden und nicht nur von oben nach unten.

    Übrigens: Wenn Sie im Thema Delegation, Selbstführung und Selbstmanagement besser werden wollen, wenn sie wieder wirklich Führung für sich übernehmen wollen – mein digitales Entwicklungsprogramm Egoleading® könnte für Sie interessant sein.

    Self-Leadership: Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen

    Die eLearning-Plattform Egoleading wird Teil einer wissenschaftlichen Untersuchung – Selbstführung wird zur Zukunftsfrage für Führungskräfte

    Braunschweig. Seit mehr als einem Jahr ist die eLearning-Plattform Egoleading auf dem Markt. Entwickelt hat sie der Führungskräfteentwickler und Leadership-Trainer Joachim Simon aus Braunschweig. Nun wird die Plattform Teil einer wissenschaftlichen Untersuchung.
    Die These: Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen.
    Eine Erkenntnis, die nicht neu ist und die schon in den 90er Jahren erstmals Einzug in die Managementliteratur gehalten hat. Egoleading setzt auf diesem Ansatz auf, hat aber alle aktuell relevanten neuro-wissenschaftlichen, lernpsychologischen und persönlichkeitsentwicklungs-systematischen Erkenntnisse integriert.

    Zu diesem Ergebnis kommt auch Dr. Julia Krampitz, die derzeit über die Plattform promoviert und die sowohl als Expertin für Self-Leadership als auch für betriebliches Gesundheitsmanagement gilt. Ihre Promotion über die Plattform wird 2019 veröffentlicht.

    „Wir wissen noch zu wenig, wie sich Führungsverhalten messbar auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern auswirkt und was das an positiven Effekten auf die Unternehmensentwicklung hat“, erklärt Dr. Julia Krampitz, die mit ihrer Forschung zum Thema Selbstführung ihren zweiten Doktortitel anstrebt.
    Sie forscht zu diesem Thema an der Fakultät für angewandte Psychologie an der Universität Innsbruck. „Klar ist, dass Führungskräfte, die sich selbst gut kennen und führen auch andere besser einschätzen und führen können und so als Führungskraft mit ihren Teams bessere Ergebnisse produzieren“, erklärt die Wissenschaftlerin. Wie aber die genauen systemischen, gruppendynamischen und strukturellen Zusammenhänge sind, wissen wir noch nicht im Detail“, stellt sie fest. Mit der von Joachim Simon entwickelten Plattform Egoleading (www.egoleading.de) habe sie endlich eine gute Forschungsbasis gefunden, die zudem maximal praxisrelevant sei.

    Die Forschung an diesem Thema, so Krampitz, sei insbesondere im Zeitalter der Digitalisierung, der Industrie 4.0, agiler Führungsstrukturen und komplett neuer Arbeitswelten von großer Bedeutung. „Es geht hier nicht um rein theoretische Erkenntnisse, sondern ganz konkret darum, wie Führungskräfte und Unternehmen möglichst gut lernen können, auf die neuen Herausforderungen zu reagieren. Die Arbeitswelt wird sich derart verändern, dass Führung anders definiert werden muss. Die Entwicklung der Selbstführung von Führungskräften wird dabei eine zentrale Rolle spielen.“

    Für Joachim Simon ist die Forschung von Dr. Julia Krampitz ebenfalls ein Gewinn. „Wir haben schon Dutzende Nutzer auf der Plattform. Alle berichten von sehr guten Ergebnissen. Daher wissen wir, dass die Tools und Methoden von Egoleading absolut praxistauglich sind und sich Führungskräfte sowie deren Abteilungen und Teams durch Egoleading sehr gut entwickeln“, so Simon. Durch die Forschung von Julia Krampitz werde Egoleading auch sehr bald ein noch solideres wissenschaftliches Fundament haben. „Alle ihre Ergebnisse werden zusätzlich Einzug halten, um Egoleading weiter zu optimieren. Durch die Kooperation im Rahmen der Forschungsarbeit werden wir zu einer führenden Institution in Sachen Selbstführung und noch stärkerer Teil der Gestaltung einer neuen Arbeitswelt“, unterstreicht der Führungskräfteentwickler und Leadership-Experte, der bereits mehrere Tausend Manager, Geschäftsführer und Entscheider in Sachen Führung trainiert hat. Egoleading, so Simon, stärke Führungskräfte im Inneren und im Äußeren. Selbsterkenntnis und die Führung des eigenen Egos seien Zukunftsfaktoren für die Manager von morgen. „Denn die alten angstbasierten Muster aus Hierarchien und Autoritäten werden in Zukunft einfach nicht mehr funktionieren“, so seine Überzeugung.

    Weitere Informationen über den Führungskräfteentwickler Joachim Simon, seine besonderen Trainings und Programme, seine Leadership-ID Online-Academy sowie zu den Themen Führung und Selbstmanagement gibt es unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de.

    Dieser Text ist eine Pressemitteilung und steht zur freien Verwendung

    Pressemitteilung: Menschen mit Informationstechnologie verbinden

    Braunschweiger CKC Group entwickelt Führungskräfteprogramm mit Spitzentrainer Joachim Simon

    Braunschweig, 26. Mai 2017.
    Selbst hochtechnische Produkte erfordern ein menschliches Gespür. So lässt sich wohl die Kooperation zwischen der Braunschweiger CKC Group, einem IT-Unternehmen, das sich auf flexible IT-Lösungen in komplexen Umwelten spezialisiert hat, und dem ebenfalls aus Braunschweig stammenden Führungskräfteentwickler Joachim Simon zusammenfassen. Der Spitzentrainer und Leadership-Experte begleitet die CKC Group langfristig bei der Persönlichkeits- und Kommunikationsentwicklung des Führungskräftenachwuchses.

    „Wir verbinden Menschen mit Informationstechnologie“, sagt Dr. Felicitas Pudwitz, Personalmanagerin der CKC. Gerade dort, wo besonders erklärungsbedürfte Themen eine entscheidende Rolle spielen oder sogar den Arbeitsalltag bestimmen, sind Menschen, die unmittelbar Lösungen anbieten, unabdingbar. Nähe und Nahbarkeit, Kommunikationsgeschick und das tiefe Verständnis sowohl für menschliche und emotionale Prozesse als auch für technische, mache einen guten IT-Dienstleister aus. Das müsse jede Führungskraft nicht nur wissen, sondern auch leben. „Die Frage, was ein Mensch gerade am dringendsten benötigt, ist die entscheidende – im Kundenkontakt, in der IT und im Personalmanagement“, so Pudwitz. Mit Joachim Simon habe die CKC Group einen Profi gewonnen, der individuell, flexibel und perspektivisch die notwendigen Themen angehe und die CKC-Führungskräfte in diese Richtung entwickle.

    „Wir haben uns für Joachim Simon entschieden, weil wir keine Lösungen von der Stange wollten, kein 08/15-Standardprogramm, sondern etwas ganz Eigenes, einen Maßanzug, in dem sich alle Beteiligten wiederfinden und entwickeln können“, erklärt die erfahrene Personalleiterin.

    „Wir haben uns für Joachim Simon entschieden, weil wir keine Lösungen von der Stange wollten, kein 08/15-Standardprogramm, sondern etwas ganz Eigenes, einen Maßanzug, in dem sich alle Beteiligten wiederfinden und entwickeln können“, erklärt die erfahrene Personalleiterin. Die CKC leiste sich das, weil menschliche Führung und persönliche Entwicklung Zukunftsthemen seien. „Führung bedeutet Selbsterkenntnis und persönliche Weiterentwicklung. Führung bedeutet Kommunikations- und Teamfähigkeit. Und Führung bedeutet ein strategisches und systemisches Verständnis für Zusammenhänge“, so ihre Erklärung. In diesem Spannungsfeld bewege man sich gern und profitiere von Simons Expertise.

    „Gute Führung, der Einklang der Führungsrolle mit der eigenen Persönlichkeit und dem Unternehmen als Ganzes sowie die eigene Leadership-Identität sind Garanten dafür, dass die besten Mitarbeiter gewonnen und gebunden würden. In der IT keine Selbstverständlichkeit.“

    Leistungen, so Pudwitz, seien austauschbar, gerade in der IT. Der Mensch hingegen mache den Unterschied. „Die CKC ist ein außergewöhnliches Unternehmen in der IT-Welt“, macht Joachim Simon seinerseits deutlich. Neben Einsen und Nullen, Datenbanken und Apps, Projekten und Prozessen sei die CKC bereit, sich auf das Menschliche einzulassen, was jedem Business inne wohne, was aber allzu oft verloren ginge. „Gute Führung, der Einklang der Führungsrolle mit der eigenen Persönlichkeit und dem Unternehmen als Ganzes sowie die eigene Leadership-Identität sind Garanten dafür, dass die besten Mitarbeiter gewonnen und gebunden würden. In der IT keine Selbstverständlichkeit.“

    Die Zusammenarbeit zwischen der CKC Group und Joachim Simon besteht seit mehreren Jahren. Aktuell startet ein neuer Trainingszyklus.

    Weitere Informationen über den Führungskräfteentwickler Joachim Simon, seine besonderen Trainings und Programme, seine Leadership-ID Online-Academy sowie zu den Themen Führung und Selbstmanagement gibt es unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de. Mehr über die CKC Group gibt es unter www.ckc-group.de.

    Hintergrund ckc group
    Kräfte bündeln – Kraft entfalten.
    Die ckc group zählt zu den führenden IT- und Business-Consulting-Anbietern in Deutschland. Seit mehr als 25 Jahren entwickeln wir flexible IT-Lösungen für renommierte Großunternehmen und Mittelstandskunden. Mit der konzentrierten Kraft unserer Unternehmensgruppe beraten wir unsere Kunden und verbinden Menschen mit Informationstechnologie, die ganz auf die individuellen Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten sind. Wir bieten ein branchenübergreifendes Know-how. Mit über 375 Mitarbeitern sind wir regional vor Ort tätig. Neben unserem Hauptsitz in Braunschweig ist die ckc group heute an fünf weiteren Standorten in Deutschland vertreten. Unsere Kompetenzen liegen im Bereich der Informationstechnologie. Unser Ziel ist es, unsere Kunden in ihrem Wertschöpfungsprozess mit innovativer Managementberatung, Business-Consulting sowie der Entwicklung individueller Softwarelösungen zu unterstützen. Unsere Lösungskompetenz beruht auf langjähriger Erfahrung unserer Mitarbeiter. Mit diesem Konzept sind die erforderlichen Voraussetzungen geschaffen worden, um für die wachsenden Anforderungen des IT-Marktes gut positioniert zu sein.
    Mehr über die ckc group unter www.ckc-group.de.

    Hintergrund Joachim Simon
    Joachim Simon gehört zu den renommiertesten Führungskräfteentwicklern unserer Zeit. Mit seiner Unterstützung als Mentor, Berater, Trainer und Coach haben bereits mehr als 7.000 Führungskräfte aus nationalen und internationalen Unternehmen der IT-, Automotive-, Chemie- und Finanzbranche sowie aus den Bereichen Handel und Dienstleistung ihre ganz persönliche Leadership-ID entwickelt. Joachim Simon verhilft Führungskräften zu ihrem unverkennbaren Fingerabdruck und macht sie so zu den besten Führungspersönlichkeiten, die sie sein können – zum Wohle ihrer eigenen Prioritäten, des Unternehmens, der Mitarbeiter und der Kunden. Bevor sich Joachim Simon als Leadership-Experte einen Namen machte, arbeitete er viele Jahre als unternehmensinterner Personal- und Organisationsentwickler für einen internationalen Telekommunikationskonzern, einen großen Energieversorger und eine Unternehmensberatung. Seine Qualifikationen sind so umfangreich wie vielfältig. So absolvierte er einen Master in Human Ressource Development an der TU Kaiserslautern, ein Diplom als Sportwissenschaftler an der Deutschen Sporthochschule in Köln und eine Ausbildung als systemsicher Unternehmensberater nach dem „Neuwaldegger Curriculum“. Darüber hinaus verfügt er über zahlreiche Abschlüsse und Zertifikate verschiedenster Persönlichkeitsentwicklungs-, Coaching- und Interventionstools. Zu seinen Auftraggebern gehören DAX-Konzerne, namhafte Mittelständler und innovative Start-ups. Joachim Simon ist Augenöffner, Befähiger und Mutmacher. Er entwickelt Menschen zu Führungspersönlichkeiten, damit sie erkennen, was für sie stimmig ist, können, was wichtig ist und den Mut haben zu tun, was richtig ist. Der zugleich tiefgründige und humorvolle Joachim Simon ist Verfasser zahlreicher Publikationen zu den Themen Persönlichkeit und Führung und stellt sein Wissen auch im Rahmen seiner Leadership-ID Online-Academy zur Verfügung. Seine Arbeitssprachen sind Deutsch und Englisch. Joachim Simon ist Mitglied zahlreicher Expertenzirkel, Fachverbände und Qualitätsgemeinschaften.

    Weitere Informationen unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de.

    Pressemitteilung: Agile Unternehmen brauchen ein agiles Mindset

    Leadership-Experte Joachim Simon kritisiert: Business Schools hängen der Realität hinterher

    Immer mehr Unternehmen arbeiten agil. Die starren Strukturen und Hierarchien weichen einem Teamgedanken und die Kommunikationswege kennen viele Richtungen statt nur einer. Agilität in Unternehmen erfordert aber mehr als nur neue Kommunikationswege. Sie erfordert vielmehr eine massive Veränderung des kompletten Denkens und Handelns – der Führungskräfte, der Mitarbeiter und des agilen Systems an sich. Die klassischen Management- und Führungsmethoden, die immer noch Bestandteil vieler Lehrinhalte von Business Schools und wirtschaftswissenschaftlicher Fakultäten sind, weichen immer mehr agilen Management- und Führungsmethoden. So weit, so gut. Doch reichen diese nicht aus. Die Zukunft gehört dem agilen Mindset, Menschen, die weitgehend selbstverantwortlich, selbstständig und im Interesse des Teams interagieren und dabei ihr eigenes Ego gewinnbringend einsetzen. Meistens bedeutet das, das eigene Ego zu zügeln.

    Agiles Arbeiten ist nicht vom Himmel gefallen. Seit vielen Jahren ist das ein Trend. Die digitale Revolution, die aufkommende Industrie 4.0 sowie die dezentrale Steuerung von global operierenden Unternehmenseinheiten beschleunigen die Notwendigkeit, agil zu arbeiten.

    „Agiles Arbeiten ist nicht vom Himmel gefallen. Seit vielen Jahren ist das ein Trend. Die digitale Revolution, die aufkommende Industrie 4.0 sowie die dezentrale Steuerung von global operierenden Unternehmenseinheiten beschleunigen die Notwendigkeit, agil zu arbeiten. Mitarbeiter sitzen nicht mehr im Büro, sondern auch zu Hause oder sogar in der Strandbar. Teams sind nicht mehr zwingend physisch an einem Ort konzentriert, Teammitglieder können weltweit verstreut sein. Und Abteilungen arbeiten in globalen Kontexten“, beschreibt der Braunschweiger Leadership-Experte Joachim Simon die Situation. Diese Art zu arbeiten hat sich bereits in agilen Methoden auch an den Hochschulen durchgesetzt. Die Lehre hat sich angepasst. „Aber leider nicht genug“, kritisiert Simon. Denn was in Wahrheit gebraucht werde, sei nicht nur das agile Handwerkszeug, sondern ein komplett agiles Mindset. Das sei weit mehr, als agile Managementmethoden zu beherrschen. „Menschen müssen sich immer mehr selbst führen und Eigenverantwortung für ihre Performance sowie ihre Ergebnisse übernehmen. Selbständigkeit wird immer mehr gefragt. Und Selbständigkeit ist allzu oft das Gegenteil von Führung oder geführt werden. Zum agilen Mindset gehört die eigene Persönlichkeitsentwicklung.“

    Der Führungskräfte-Trainer sieht vier Trends, die die Notwendigkeit eines agilen Mindsets beschleunigen. Erstens: Unternehmen werden immer selbstorganisierter und trachten danach, Entscheidungen auf mehr Schultern abzustützen – vor allem, um Entscheidungsengpässe durch überlastete Führungskräfte zu vermeiden. Zweitens: Unternehmen haben eine gesellschaftliche Verantwortung. Profite werden zukünftig kein Selbstzweck mehr sein. Und Mitarbeiter werden Teil dieser gesellschaftlichen Verantwortung werden. Wer in Zukunft noch bedeutsam sein möchte, muss dafür auch etwas Bedeutsames leisten. Drittens: Es werden sich neue Arbeitsformen etablieren, die die Trennung von Berufs- und Privatleben fast vollständig auflösen werden. Die alte Forderung nach Work-Life-Balance durch Trennung von Arbeits- und Privatleben wird zur Makulatur. Zukünftig wird der Mitarbeiter selbst entscheiden können und müssen, wie er seinen Ausgleich zwischen Job und Familie schafft. Und viertens: Die Wirtschaft wird immer dezentraler und vernetzter. Netzwerke, Projektteams und Wissenszirkel werden wichtiger. Geschwindigkeit schlägt Größe. Ergebnisse werden kollektiver, die Kommunikation untereinander deswegen wichtiger.

    „Jeder dieser Trends ruft schon für sich genommen nach einer Veränderung. Sie finden aber parallel und je nach Unternehmen in unterschiedlicher Ausprägung und Geschwindigkeit statt. Die Zeit der Egos scheint vorbei. Das agile Mindset fordert eine Selbstführung, die sich integriert, ohne sich unterzuordnen. Auch werden die neuen Manager der Generation Y die alten, heute noch oft gelebten Hierarchien nicht mehr akzeptieren. Individuelle Potenziale für das gemeinsame Ziel einzusetzen, wird auch für Führungskräfte zur Selbstverständlichkeit werden und die egogeleiteten Interessen Einzelner ersetzen“, ist sich Simon sicher. Das agile Mindset werde kommen und besonders kleinere, mutige und innovative Unternehmen würden diese Entwicklung anführen.

    Es sei an der Zeit, so Joachim Simon, der mit Führungskräften arbeitet und sie darin unterstützt, ihre persönliche Leadership-ID, ihre Identität als Führungskraft, zu entwickeln, dass sich auch die Studiengänge der Business Schools darauf einstellen. Die eigene Persönlichkeit, die Themen Selbstführung, „Egoleading“ und verantwortliches Handeln sowohl im System als auch im Kontext gewönnen an Bedeutung. Das bisherige Vermitteln reiner Werkzeuge reiche nicht aus, um Unternehmen und Führungskräfte zukunftsfit zu machen.

    Weitere Informationen über den Führungskräfteentwickler Joachim Simon, seine besonderen Trainings und Programme, seine Leadership-ID Online-Academy sowie zu den Themen Führung und Selbstmanagement gibt es unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de.

    Pressemitteilung: Diese sieben Kompetenzen brauchen agile Führungskräfte.

    Neue Potenzialanalyse: Leadership-Experte Joachim Simon bietet Selbsttest zur agilen Führungskompetenz an.

    Future Skills for Leadership (FSL), so heißt ein neue, wissenschaftlich fundierte Potenzialanalyse, mit der Führungskräfte messen können, wie gut sie für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet sind. Denn Unternehmen verändern sich rasant, und damit auch die Art, wie Unternehmen geführt werden. Agile Führung mit digitalen Werkzeugen wird schon sehr bald die Regel sein. Erstmals werden im Rahmen der FSL sieben unentbehrliche Führungskompetenzen identifiziert, die jeder Vorgesetzte besitzen muss, um in Zukunft noch den Ansprüchen des Unternehmens und der Mitarbeiter zu genügen. Einen ersten Selbsttest mit validen Ergebnissen bietet der Führungskräfteentwickler und Leadership-Trainer Joachim Simon auf seiner Website an.

    Perspektiven erweitern, Innovationen vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen und digitale Werkzeuge nutzen – das sind die sieben Kernkompetenzen für agile Führung.

    Perspektiven erweitern, Innovationen vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen und digitale Werkzeuge nutzen – das sind die sieben Kernkompetenzen für agile Führung. Herausgefunden haben sie die FSL-Entwickler der flow consulting GmbH mit Sitz in Celle auf Basis von rund 20 verschiedenen Studien zu den Themen Führung, Werte, Digitalisierung, Unternehmen 4.0, Wandel und Organisationsentwicklung. Die zugrunde liegenden Studien wurden teilweise von staatlichen Institutionen, Hochschulen und Wissenschaftlern erstellt, teilweise von großen Unternehmensberatungen und Firmen.

    „Erstmals gibt es mit FSL ein Instrument, das wissenschaftlich fundiert und zugleich praxisrelevant das Führungsverhalten von Führungskräften messbar macht und konkrete Handlungsempfehlungen gibt“, erklärt Joachim Simon, der die neue Methode als einer der ersten Führungskräfteentwickler anwendet. Als einer der Pioniere im deutschen Trainermarkt trägt er so auch zu einer weiteren Entwicklung des Tools bei. „Agile Führung ist das angesagte Führungsmodell der Gegenwart. In Zukunft wird es dazu keine Alternativen mehr geben. Doch leider sind viele Vorgesetzte noch nicht in dieser Gegenwart angekommen und weit entfernt von den sieben Kernkompetenzen“, so Joachim Simon. Seine Kritik: „Viele Unternehmen und Führungskräfte leben noch in einem System, das aus Hierarchien besteht und wo Führungsmethoden egogeleitet sind. Agile Führung aber braucht Führungskräfte, die ihr Ego managen können und es nicht für sich, sondern für das Große und Ganze einsetzen.“

    Joachim Simon entwickelt mit Führungskräften ihre eigene „Leadership ID“, ihre Identität und Persönlichkeit als Vorgesetzter. Seine Auftraggeber sind mittlere Unternehmen und Großkonzerne, die ihre Führungskräfte auf der persönlichen Ebene entwickeln möchten, um sie so fit zu machen, für die agile Zukunft. „Bislang waren vor allem Persönlichkeitsdiagnostik-Methoden oder Typologie-Analysen die Grundlage für Unternehmen und Führungskräfte, um sich weiter zu entwickeln. Es wurde geschaut, wie jemand ‚gestrickt ist‘ oder auf Basis welcher Werte und Glaubenssätze jemand agiert. Dann wurde versucht, das in Einklang zu bringen mit dem Team und dem Unternehmen. FSL hingegen ist neu und ergänzt die bisherigen Ansätze. Erstmals wird Führungskompetenz im Kontext messbar“, erklärt Simon das Besondere. Dank FSL würden komplett neue Perspektiven möglich, die konkrete Veränderungen im Führungsverhalten nach sich zögen.

    Auf der Website von Joachim Simon können Führungskräfte mehr über FSL und dessen Einsatz erfahren. Unter http://agiletest.joachimsimon.info kann zudem die eigene agile Führungskompetenz gemessen werden. Der Selbsttest ist kostenfrei.

    Pressemitteilung: Joachim Simon – Persönlichkeitsentwicklung ist eine weltweite Aufgabe

    Braunschweiger Führungsexperte engagiert sich für Streetkids International e.V.
    Braunschweig.

    Der Braunschweiger Führungskräfteentwickler, Leadership-Trainer und Unternehmer Joachim Simon engagiert sich für Straßenkinder in Tansania. Schon vor etwas mehr als zehn Jahren hat er zusammen mit dem Gründer der Initiative Streetkids International e.V. Daniel Preuß Tansania besucht und das afrikanische Land in sein Herz geschlossen. Heute unterstützt er den mildtätigen Verein mit Spenden, aber auch persönlich mit Kontakten und im Rahmen seiner Trainertätigkeit. So referiert Preuß in einigen Seminaren von Joachim Simon über Fragen von Führung aus der Sicht eines Entwicklungshelfers. „Was agiles Arbeiten und Management unter großer Unsicherheit und Volatilität angeht, kann man von der Arbeit in Tansania sehr viel und sehr anschaulich lernen“, meint Joachim Simon.
    „Wir haben es immer mehr mit hochvolatilen Umwelten zu tun. Aber auch interkulturelle Themen werden immer wichtiger. Eine große Herausforderung, für die es bisher von Business Schools oder großen Konzernen keine oder nur sehr unbefriedigende Antworten gibt“, stellt Simon fest. Unlängst hat Joachim Simon 1200,- Euro an Streetkids International gespendet, was dem Jahresgehalt eines Pflegevaters in Tansania entspricht. In mehreren Kinderheimen und in Pflegfamilien werden in Tansania ehemalige Straßenkinder aufgenommen und zu eigenständigen Persönlichkeiten entwickelt – beruflich, charakterlich und pädagogisch. So können sie später einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung des Landes leisten.

    Joachim Simon wünscht sich, dass mehr Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Training und Coaching, aber auch mehr Unternehmen sich für die internationale Entwicklungszusammenarbeit engagieren. „In einer globalen Welt reicht es nicht aus, sich auf die Probleme vor der eigenen Haustür zu konzentrieren. Führungsverantwortung ist heute häufig global, vernetzt und dadurch hoch komplex, sagt er. Eine Perspektive, die in der Führungskräfteentwicklung stärker einbezogen werden müsse. Für ihn passe sein Engagement für eine bessere und moderne Führung perfekt zusammen mit seinem Einsatz für Tansania und Streetkids International.

    Mehr über Streetkids International sowie deren Entwicklungshilfe und Projekte finden Interessenten unter www.helfensie.de.

    Pressemitteilung: Agiles Arbeiten bedeutet zuallererst, sich selbst zu führen und das eigene Ego zu kontrollieren

    Führungskräfte brauchen nicht mehr Führungskompetenz, sondern mehr Persönlichkeit
    Wo Hierarchien verschwinden, Arbeitszeiten individualisiert werden und Arbeitsorte bis hin zur Strandbar variieren, funktioniert das klassische Führungsmodell von Führen und Folgen nicht mehr. Agile Unternehmen und agil arbeitende Projekt-Teams brauchen eine andere Führung als die statischen Strukturen, die über Jahrzehnte hinweg die Wirklichkeit unzähliger Chefs und Mitarbeiter geprägt haben. Wo anstelle der Hierarchie echtes und wirkungsvolles Teamwork tritt, müssen Führungskräfte ein neues Selbstverständnis entwickeln. Dazu gehört zuallererst, sich selbst zurücknehmen zu können und das Team in den Vordergrund zu stellen. Sonst wird selbstorganisiertes Arbeiten nicht gelingen. Neben neuen agilen Organisationsformen braucht es daher vor allem eine Weiterentwicklung auf der persönlichen Ebene – bei den Führungskräften und den Mitarbeitern. Denn agiles Arbeiten bedeutet vor allem, sich selbst führen zu können und das eigene Ego zu kontrollieren.

    „Nur wer sich selbst und seine eigenen Bedürfnisse genau kennt, kann sich auch selbst führen. Und nur wer sich selbst gut führen kann, kann in agilen Strukturen einen wertvollen Beitrag leisten und erfolgreich sein “, erklärt Joachim Simon. Der Leadership-Experte aus Braunschweig entwickelt seit vielen Jahren mit Führungskräften deren „Leadership-ID“, die ganz persönliche Handschrift eines Vorgesetzten. Wichtig dabei sind Themen wie Werte und wertebasiertes Führen, aber auch die Kontrolle des eigenen Egos. Das nämlich, so der Führungskräfteentwickler und internationale Spitzentrainer, müsse manchmal gezügelt werden. „Es geht um den Einklang des ‚wahren Ich‘, der Führungsaufgabe und des Egos, das glaubt, alles kontrollieren zu müssen und alles besser zu wissen“, so seine Erklärung. Agile Strukturen brauchten Führungskräfte, die im wahrsten Sinne des Wortes die Kraft besäßen, anderen zu vertrauen. „Wir können nicht einerseits eine Vertrauenskultur etablieren und zugleich alles kontrollieren wollen“, macht Joachim Simon klar. Wer Agilität wolle, müsse die Persönlichkeiten dafür aufbauen und zulassen, dass diese in einem definierten Rahmen frei agieren.

    Die neue Aufgabe von Führungskräften sei es daher vor allem, Menschen zu entwickeln und zu entfalten. Das aber könne nur eine Führungskraft, die mit sich selbst im Reinen sei und die Führungsposition nicht zur Befriedigung des eigenen Egos missbrauche. „Wer in agilen Strukturen erfolgreich sein möchte, braucht einen sehr hohen Reifegrad“, macht Simon klar. Der alte Chef, der alles besser weiß und alle Fäden in der Hand halten will, habe ausgedient. Es gehe darum, Sinn zu vermitteln und dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einflussmöglichkeiten erfahren und erleben.

    Führungskräfte müssten ihre Mitarbeiter so entwickeln, dass diese sich selbst führen lernen und in ihre Persönlichkeit investieren. Auch die Mitarbeiter müssten „Egoleading“ und Selbstführung betreiben. Die Verantwortung des Einzelnen in agilen und dezentralen Strukturen sei erheblich größer als in den starren Hierarchieordnungen der Vergangenheit. Denn den Chef, der alles kontrolliert und der es in der Not schon richtet, gebe es nicht mehr. „Die Persönlichkeit der Führungskräfte entscheidet über das Gelingen oder das Scheitern der neuen Formen der Zusammenarbeit. Bislang scheitern leider zu viele Unternehmen an den Egos ihrer Führungskräfte“, so Joachim Simon abschließend.

    Weitere Informationen über den Führungskräfteentwickler Joachim Simon, seine besonderen Trainings und Programme, seine Leadership-ID Online-Academy sowie zu den Themen Führung und Selbstmanagement gibt es unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de