Pressemitteilung: Agile Unternehmen brauchen ein agiles Mindset

Leadership-Experte Joachim Simon kritisiert: Business Schools hängen der Realität hinterher

Immer mehr Unternehmen arbeiten agil. Die starren Strukturen und Hierarchien weichen einem Teamgedanken und die Kommunikationswege kennen viele Richtungen statt nur einer. Agilität in Unternehmen erfordert aber mehr als nur neue Kommunikationswege. Sie erfordert vielmehr eine massive Veränderung des kompletten Denkens und Handelns – der Führungskräfte, der Mitarbeiter und des agilen Systems an sich. Die klassischen Management- und Führungsmethoden, die immer noch Bestandteil vieler Lehrinhalte von Business Schools und wirtschaftswissenschaftlicher Fakultäten sind, weichen immer mehr agilen Management- und Führungsmethoden. So weit, so gut. Doch reichen diese nicht aus. Die Zukunft gehört dem agilen Mindset, Menschen, die weitgehend selbstverantwortlich, selbstständig und im Interesse des Teams interagieren und dabei ihr eigenes Ego gewinnbringend einsetzen. Meistens bedeutet das, das eigene Ego zu zügeln.

Agiles Arbeiten ist nicht vom Himmel gefallen. Seit vielen Jahren ist das ein Trend. Die digitale Revolution, die aufkommende Industrie 4.0 sowie die dezentrale Steuerung von global operierenden Unternehmenseinheiten beschleunigen die Notwendigkeit, agil zu arbeiten.

„Agiles Arbeiten ist nicht vom Himmel gefallen. Seit vielen Jahren ist das ein Trend. Die digitale Revolution, die aufkommende Industrie 4.0 sowie die dezentrale Steuerung von global operierenden Unternehmenseinheiten beschleunigen die Notwendigkeit, agil zu arbeiten. Mitarbeiter sitzen nicht mehr im Büro, sondern auch zu Hause oder sogar in der Strandbar. Teams sind nicht mehr zwingend physisch an einem Ort konzentriert, Teammitglieder können weltweit verstreut sein. Und Abteilungen arbeiten in globalen Kontexten“, beschreibt der Braunschweiger Leadership-Experte Joachim Simon die Situation. Diese Art zu arbeiten hat sich bereits in agilen Methoden auch an den Hochschulen durchgesetzt. Die Lehre hat sich angepasst. „Aber leider nicht genug“, kritisiert Simon. Denn was in Wahrheit gebraucht werde, sei nicht nur das agile Handwerkszeug, sondern ein komplett agiles Mindset. Das sei weit mehr, als agile Managementmethoden zu beherrschen. „Menschen müssen sich immer mehr selbst führen und Eigenverantwortung für ihre Performance sowie ihre Ergebnisse übernehmen. Selbständigkeit wird immer mehr gefragt. Und Selbständigkeit ist allzu oft das Gegenteil von Führung oder geführt werden. Zum agilen Mindset gehört die eigene Persönlichkeitsentwicklung.“

Der Führungskräfte-Trainer sieht vier Trends, die die Notwendigkeit eines agilen Mindsets beschleunigen. Erstens: Unternehmen werden immer selbstorganisierter und trachten danach, Entscheidungen auf mehr Schultern abzustützen – vor allem, um Entscheidungsengpässe durch überlastete Führungskräfte zu vermeiden. Zweitens: Unternehmen haben eine gesellschaftliche Verantwortung. Profite werden zukünftig kein Selbstzweck mehr sein. Und Mitarbeiter werden Teil dieser gesellschaftlichen Verantwortung werden. Wer in Zukunft noch bedeutsam sein möchte, muss dafür auch etwas Bedeutsames leisten. Drittens: Es werden sich neue Arbeitsformen etablieren, die die Trennung von Berufs- und Privatleben fast vollständig auflösen werden. Die alte Forderung nach Work-Life-Balance durch Trennung von Arbeits- und Privatleben wird zur Makulatur. Zukünftig wird der Mitarbeiter selbst entscheiden können und müssen, wie er seinen Ausgleich zwischen Job und Familie schafft. Und viertens: Die Wirtschaft wird immer dezentraler und vernetzter. Netzwerke, Projektteams und Wissenszirkel werden wichtiger. Geschwindigkeit schlägt Größe. Ergebnisse werden kollektiver, die Kommunikation untereinander deswegen wichtiger.

„Jeder dieser Trends ruft schon für sich genommen nach einer Veränderung. Sie finden aber parallel und je nach Unternehmen in unterschiedlicher Ausprägung und Geschwindigkeit statt. Die Zeit der Egos scheint vorbei. Das agile Mindset fordert eine Selbstführung, die sich integriert, ohne sich unterzuordnen. Auch werden die neuen Manager der Generation Y die alten, heute noch oft gelebten Hierarchien nicht mehr akzeptieren. Individuelle Potenziale für das gemeinsame Ziel einzusetzen, wird auch für Führungskräfte zur Selbstverständlichkeit werden und die egogeleiteten Interessen Einzelner ersetzen“, ist sich Simon sicher. Das agile Mindset werde kommen und besonders kleinere, mutige und innovative Unternehmen würden diese Entwicklung anführen.

Es sei an der Zeit, so Joachim Simon, der mit Führungskräften arbeitet und sie darin unterstützt, ihre persönliche Leadership-ID, ihre Identität als Führungskraft, zu entwickeln, dass sich auch die Studiengänge der Business Schools darauf einstellen. Die eigene Persönlichkeit, die Themen Selbstführung, „Egoleading“ und verantwortliches Handeln sowohl im System als auch im Kontext gewönnen an Bedeutung. Das bisherige Vermitteln reiner Werkzeuge reiche nicht aus, um Unternehmen und Führungskräfte zukunftsfit zu machen.

Weitere Informationen über den Führungskräfteentwickler Joachim Simon, seine besonderen Trainings und Programme, seine Leadership-ID Online-Academy sowie zu den Themen Führung und Selbstmanagement gibt es unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de.

Pressemitteilung: Diese sieben Kompetenzen brauchen agile Führungskräfte.

Neue Potenzialanalyse: Leadership-Experte Joachim Simon bietet Selbsttest zur agilen Führungskompetenz an.

Future Skills for Leadership (FSL), so heißt ein neue, wissenschaftlich fundierte Potenzialanalyse, mit der Führungskräfte messen können, wie gut sie für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet sind. Denn Unternehmen verändern sich rasant, und damit auch die Art, wie Unternehmen geführt werden. Agile Führung mit digitalen Werkzeugen wird schon sehr bald die Regel sein. Erstmals werden im Rahmen der FSL sieben unentbehrliche Führungskompetenzen identifiziert, die jeder Vorgesetzte besitzen muss, um in Zukunft noch den Ansprüchen des Unternehmens und der Mitarbeiter zu genügen. Einen ersten Selbsttest mit validen Ergebnissen bietet der Führungskräfteentwickler und Leadership-Trainer Joachim Simon auf seiner Website an.

Perspektiven erweitern, Innovationen vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen und digitale Werkzeuge nutzen – das sind die sieben Kernkompetenzen für agile Führung.

Perspektiven erweitern, Innovationen vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen und digitale Werkzeuge nutzen – das sind die sieben Kernkompetenzen für agile Führung. Herausgefunden haben sie die FSL-Entwickler der flow consulting GmbH mit Sitz in Celle auf Basis von rund 20 verschiedenen Studien zu den Themen Führung, Werte, Digitalisierung, Unternehmen 4.0, Wandel und Organisationsentwicklung. Die zugrunde liegenden Studien wurden teilweise von staatlichen Institutionen, Hochschulen und Wissenschaftlern erstellt, teilweise von großen Unternehmensberatungen und Firmen.

„Erstmals gibt es mit FSL ein Instrument, das wissenschaftlich fundiert und zugleich praxisrelevant das Führungsverhalten von Führungskräften messbar macht und konkrete Handlungsempfehlungen gibt“, erklärt Joachim Simon, der die neue Methode als einer der ersten Führungskräfteentwickler anwendet. Als einer der Pioniere im deutschen Trainermarkt trägt er so auch zu einer weiteren Entwicklung des Tools bei. „Agile Führung ist das angesagte Führungsmodell der Gegenwart. In Zukunft wird es dazu keine Alternativen mehr geben. Doch leider sind viele Vorgesetzte noch nicht in dieser Gegenwart angekommen und weit entfernt von den sieben Kernkompetenzen“, so Joachim Simon. Seine Kritik: „Viele Unternehmen und Führungskräfte leben noch in einem System, das aus Hierarchien besteht und wo Führungsmethoden egogeleitet sind. Agile Führung aber braucht Führungskräfte, die ihr Ego managen können und es nicht für sich, sondern für das Große und Ganze einsetzen.“

Joachim Simon entwickelt mit Führungskräften ihre eigene „Leadership ID“, ihre Identität und Persönlichkeit als Vorgesetzter. Seine Auftraggeber sind mittlere Unternehmen und Großkonzerne, die ihre Führungskräfte auf der persönlichen Ebene entwickeln möchten, um sie so fit zu machen, für die agile Zukunft. „Bislang waren vor allem Persönlichkeitsdiagnostik-Methoden oder Typologie-Analysen die Grundlage für Unternehmen und Führungskräfte, um sich weiter zu entwickeln. Es wurde geschaut, wie jemand ‚gestrickt ist‘ oder auf Basis welcher Werte und Glaubenssätze jemand agiert. Dann wurde versucht, das in Einklang zu bringen mit dem Team und dem Unternehmen. FSL hingegen ist neu und ergänzt die bisherigen Ansätze. Erstmals wird Führungskompetenz im Kontext messbar“, erklärt Simon das Besondere. Dank FSL würden komplett neue Perspektiven möglich, die konkrete Veränderungen im Führungsverhalten nach sich zögen.

Auf der Website von Joachim Simon können Führungskräfte mehr über FSL und dessen Einsatz erfahren. Unter http://agiletest.joachimsimon.info kann zudem die eigene agile Führungskompetenz gemessen werden. Der Selbsttest ist kostenfrei.

Pressemitteilung: Joachim Simon – Persönlichkeitsentwicklung ist eine weltweite Aufgabe

Braunschweiger Führungsexperte engagiert sich für Streetkids International e.V.
Braunschweig.

Der Braunschweiger Führungskräfteentwickler, Leadership-Trainer und Unternehmer Joachim Simon engagiert sich für Straßenkinder in Tansania. Schon vor etwas mehr als zehn Jahren hat er zusammen mit dem Gründer der Initiative Streetkids International e.V. Daniel Preuß Tansania besucht und das afrikanische Land in sein Herz geschlossen. Heute unterstützt er den mildtätigen Verein mit Spenden, aber auch persönlich mit Kontakten und im Rahmen seiner Trainertätigkeit. So referiert Preuß in einigen Seminaren von Joachim Simon über Fragen von Führung aus der Sicht eines Entwicklungshelfers. „Was agiles Arbeiten und Management unter großer Unsicherheit und Volatilität angeht, kann man von der Arbeit in Tansania sehr viel und sehr anschaulich lernen“, meint Joachim Simon.
„Wir haben es immer mehr mit hochvolatilen Umwelten zu tun. Aber auch interkulturelle Themen werden immer wichtiger. Eine große Herausforderung, für die es bisher von Business Schools oder großen Konzernen keine oder nur sehr unbefriedigende Antworten gibt“, stellt Simon fest. Unlängst hat Joachim Simon 1200,- Euro an Streetkids International gespendet, was dem Jahresgehalt eines Pflegevaters in Tansania entspricht. In mehreren Kinderheimen und in Pflegfamilien werden in Tansania ehemalige Straßenkinder aufgenommen und zu eigenständigen Persönlichkeiten entwickelt – beruflich, charakterlich und pädagogisch. So können sie später einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung des Landes leisten.

Joachim Simon wünscht sich, dass mehr Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Training und Coaching, aber auch mehr Unternehmen sich für die internationale Entwicklungszusammenarbeit engagieren. „In einer globalen Welt reicht es nicht aus, sich auf die Probleme vor der eigenen Haustür zu konzentrieren. Führungsverantwortung ist heute häufig global, vernetzt und dadurch hoch komplex, sagt er. Eine Perspektive, die in der Führungskräfteentwicklung stärker einbezogen werden müsse. Für ihn passe sein Engagement für eine bessere und moderne Führung perfekt zusammen mit seinem Einsatz für Tansania und Streetkids International.

Mehr über Streetkids International sowie deren Entwicklungshilfe und Projekte finden Interessenten unter www.helfensie.de.

Pressemitteilung: Agiles Arbeiten bedeutet zuallererst, sich selbst zu führen und das eigene Ego zu kontrollieren

Führungskräfte brauchen nicht mehr Führungskompetenz, sondern mehr Persönlichkeit
Wo Hierarchien verschwinden, Arbeitszeiten individualisiert werden und Arbeitsorte bis hin zur Strandbar variieren, funktioniert das klassische Führungsmodell von Führen und Folgen nicht mehr. Agile Unternehmen und agil arbeitende Projekt-Teams brauchen eine andere Führung als die statischen Strukturen, die über Jahrzehnte hinweg die Wirklichkeit unzähliger Chefs und Mitarbeiter geprägt haben. Wo anstelle der Hierarchie echtes und wirkungsvolles Teamwork tritt, müssen Führungskräfte ein neues Selbstverständnis entwickeln. Dazu gehört zuallererst, sich selbst zurücknehmen zu können und das Team in den Vordergrund zu stellen. Sonst wird selbstorganisiertes Arbeiten nicht gelingen. Neben neuen agilen Organisationsformen braucht es daher vor allem eine Weiterentwicklung auf der persönlichen Ebene – bei den Führungskräften und den Mitarbeitern. Denn agiles Arbeiten bedeutet vor allem, sich selbst führen zu können und das eigene Ego zu kontrollieren.

„Nur wer sich selbst und seine eigenen Bedürfnisse genau kennt, kann sich auch selbst führen. Und nur wer sich selbst gut führen kann, kann in agilen Strukturen einen wertvollen Beitrag leisten und erfolgreich sein “, erklärt Joachim Simon. Der Leadership-Experte aus Braunschweig entwickelt seit vielen Jahren mit Führungskräften deren „Leadership-ID“, die ganz persönliche Handschrift eines Vorgesetzten. Wichtig dabei sind Themen wie Werte und wertebasiertes Führen, aber auch die Kontrolle des eigenen Egos. Das nämlich, so der Führungskräfteentwickler und internationale Spitzentrainer, müsse manchmal gezügelt werden. „Es geht um den Einklang des ‚wahren Ich‘, der Führungsaufgabe und des Egos, das glaubt, alles kontrollieren zu müssen und alles besser zu wissen“, so seine Erklärung. Agile Strukturen brauchten Führungskräfte, die im wahrsten Sinne des Wortes die Kraft besäßen, anderen zu vertrauen. „Wir können nicht einerseits eine Vertrauenskultur etablieren und zugleich alles kontrollieren wollen“, macht Joachim Simon klar. Wer Agilität wolle, müsse die Persönlichkeiten dafür aufbauen und zulassen, dass diese in einem definierten Rahmen frei agieren.

Die neue Aufgabe von Führungskräften sei es daher vor allem, Menschen zu entwickeln und zu entfalten. Das aber könne nur eine Führungskraft, die mit sich selbst im Reinen sei und die Führungsposition nicht zur Befriedigung des eigenen Egos missbrauche. „Wer in agilen Strukturen erfolgreich sein möchte, braucht einen sehr hohen Reifegrad“, macht Simon klar. Der alte Chef, der alles besser weiß und alle Fäden in der Hand halten will, habe ausgedient. Es gehe darum, Sinn zu vermitteln und dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einflussmöglichkeiten erfahren und erleben.

Führungskräfte müssten ihre Mitarbeiter so entwickeln, dass diese sich selbst führen lernen und in ihre Persönlichkeit investieren. Auch die Mitarbeiter müssten „Egoleading“ und Selbstführung betreiben. Die Verantwortung des Einzelnen in agilen und dezentralen Strukturen sei erheblich größer als in den starren Hierarchieordnungen der Vergangenheit. Denn den Chef, der alles kontrolliert und der es in der Not schon richtet, gebe es nicht mehr. „Die Persönlichkeit der Führungskräfte entscheidet über das Gelingen oder das Scheitern der neuen Formen der Zusammenarbeit. Bislang scheitern leider zu viele Unternehmen an den Egos ihrer Führungskräfte“, so Joachim Simon abschließend.

Weitere Informationen über den Führungskräfteentwickler Joachim Simon, seine besonderen Trainings und Programme, seine Leadership-ID Online-Academy sowie zu den Themen Führung und Selbstmanagement gibt es unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de

Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte mit Egoleading®

Im letzten Jahr habe ich mein Wissen und meine Erfahrung aus meiner Arbeit mit über 7000 Führungskräften gebündelt und daraus das hybride Leadership-Development-Programm Egoleading® entwickelt. Es sind nunmehr über ein Jahr Entwicklungszeit in die konkreten Inhalte und Übungen und den Aufbau des Programms geflossen. Und ich darf sagen – es ist wirklich nur das Beste vom Besten aus meiner über 15-jährigen Erfahrung aus zwei Großkonzernen, einer Beratungsfirma und 8 Jahren Selbständigkeit als Personalentwickler, Berater, Trainer und Coach in dieses Programm gekommen.

Warum ausgerechnet das Thema Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte?

Eine wichtige Erkenntnis aus meinen Trainings, Workshops, Coachings etc. ist: Vieles scheitert daran, dass man meint, einfach keine Zeit, keine Ressource, keine Luft dafür zu haben:
„Herr Simon, ich weiß es wäre so wichtig für mich und uns – aber ich bin einfach noch nicht dazu gekommen weil (Projekt schwierig, Mitarbeiter hat Unternehmen verlassen, Umstrukturierung, zu hohe Workload insgesamt, dies das jenes).“
Man entscheidet aufgrund von Dringlichkeit und Lautstärke von „Oben“ oder vom Kunden. Der berühmte innere Kompass ist total gestört. Alles wird irgendwie situativ und häufig angstgetrieben und mit mangelnder Klarheit „entschieden“. Alle versuchen nur noch irgendwie klar zu kommen – anstatt klar zu sein.
Da vieles heute zusätzlich beschleunigt und komplexer ist (VUCA) berichten mir viele meiner Teilnehmer im Vertrauen, aber auch offen vor der Gruppe diese alarmierenden Dinge:

  • Ich habe zu wenig Zeit zur Führung meiner Mitarbeiter
  • Wichtige strategische Themen bleiben auf der Strecke
  • Ich geben mein Bestes, aber komme nicht mehr/kaum noch hinterher
  • Viele Prozesse in unserem Unternehmen sind unsinnig und wir drehen uns im Kreis
  • Ich habe Angst das alles nicht mehr zu schaffen
  • Ich kann Nachts nicht mehr gut schlafen – und wenn sind es unter fünf Stunden
  • Ich fühle mich ausgepowert
  • Ich merke, dass ich gesundheitlich abbaue
  • Mein Partner hat kaum noch Verständnis für meine langen Arbeitstage
  • Ich haben keine Zeit mehr für meine Hobbys und Freunde
  • Neulich war mein vierzigster Geburtstag. Es sind kaum Freunde da gewesen, weil ich meine Freundschaften kaum gepflegt habe die letzten Jahre
  • Ich habe Kollegen die waren schon im Burnout und Sie selbst fühlen sich manchmal kurz davor
  • Das kann es nicht sein – und vielleicht kommen Ihnen ja auch einige der Aussagen bekannt vor.
    Ich habe darauf hin ein Führungskräfte-Seminar entwickelt an denen an zwei Tagen intensiv am Thema Selbstführung und Selbstmanagement gearbeitet wird. Denn mir wurde klar: Wenn die Selbstführung und das Selbstmanagement nicht funktionieren, kann ich im Prinzip mit dem Rest meiner Angebote einpacken, da eh nichts umgesetzt wird.

    Das Feedback aus meinem Seminar Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte war überwältigend
    – Neulich sprach mich ein ehemaliger Teilnehmer an und sagte: Herr Simon, fällt Ihnen was auf? Zu Recht stolz berichtet er, dass er über 15 KG abgenommen habe und zudem die Beziehung zu seinen Söhnen enorm verbessert hat. Er hat mit ihnen als eins seiner Ziele eine Überquerung der Alpen mit dem Rad gemacht. Und beruflich hätte er auch noch ein paar größere Dinge umgesetzt meinte er dann noch mit einem Zwinkern.
    – Ein anderer Teilnehmer, der sich selbst kurz vor dem Burnout sah, hat mit seinem Chef eine Abmachung getroffen: „Ich kündige, gehe bevor mein älterer Sohn in die Schule kommt mit der Familie ein halbes Jahr segeln und danach stellen Sie mich wieder ein.“ Deal. Der Mann ist top motiviert wieder an Board und agiert auch im Job wie ein guter verantwortungsbewusster Kapitän.
    – Ein Vertriebsleiter wurde Geschäftsführer – und eine seiner ersten Personalentwicklungsmaßnahmen war, dass alle Mitarbeiter bei mir das Seminar Selbstführung und Selbstmanagement machen.

    Die meisten Teilnehmer haben radikal Ihre Prozesse optimiert, verwenden ein besseres Email-Management-System und delegieren besser. Sie agieren mit einem frisch kalibrierten inneren Kompass und entscheiden viel klarer die Frage: „Wozu sage ich ja – wozu sage ich nein? Ein Erfahrungswert ist, dass die Teilnehmer durch die Umsetzung der Seminarinhalte mindestens 30 Tage mehr Zeit im Jahr für die wichtigen Dinge haben – für den Menschen, die Strategie aber auch für die Familie und die persönlichen Dinge wie Sport, Freunde, Hobbys.
    Ich kann diese Liste wirklich noch lange fortführen.

    Wie kam es zu Egoleading®
    Da ich so einen großen Nutzen mit diesem Seminar stiften konnte und mir das auch selber natürlich eine große Befriedigung ist stand der für mich nächste logische Schritt an.
    Nämlich eine Antwort auf die Frage: Wie kann ich das noch besser machen? Noch nachhaltiger und noch wirksamer? Wie kann ich auch noch mehr Führungskräften die Möglichkeit geben ihr Leben so stark zu verbessern?
    Nach längerem hin – und her habe ich mich gegen ein Buch entschieden, gegen Videokurse, gegen viele der typischen E-Learning-Konzepte und habe mich für die Entwicklung von Egoleading® entschieden.

    Was ist das Besondere an Egoleading®?
    Das Besondere an diesem Programm ist, dass Sie durch regelmäßige Entwicklungsimpulse und konkrete tägliche Übungen, die Sie „On the Job“ machen tatsächlich ihr Verhalten und Ihre Einstellung nachhaltig ändern. Dabei sind Sie mit dem Online-System nicht alleine sondern haben mich als Coach und Mensch für die Dauer des Programms an Ihrer Seite. Zudem steht Ihnen eine eigene, geschlossene Online-Community mit gleichgesinnten Führungskräften offen. Die Methodik ist von Prof. DrDr. Seyr wissenschaftlich erforscht und garantiert eine sehr hohe Wirksamkeit und Nachhaltigkeit. Sie schaffen Sie eine echte und tiefgreifende Weiterentwicklung.

    Auf der neuen Egoleading-Website finden Sie noch mehr Infos und Hintergründe.

    www.egoleading.de

    VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

    Dies ist der 2. Artikel in meiner Serie zu VUCA Leadership.
    VUCA steht für Volatilität, Ungewissheit, Complexität (Complexity) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit).
    Sie finden alle bislang veröffenltichten Artikel wenn Sie hier klicken.

    VUCA-Leadership Aufgabe #1: Zukunft gestalten – nicht sichern
    Warum hat T-Mobile/Deutsche Telekom nicht Whats App erfunden? Wie kann es sein, dass die Deutsche Bahn bei 30 Grad+ solche Probleme hat, dass komplette ICEs nicht mehr fahren, weil die Klimaanlage überfordert ist? Warum haben unsere Autos immer noch keine wirklich smarte Integration von Smartphones oder Tablets?

    Als Antworten ein paar Anekdoten – und belegte Tatsachen…
    – Die Mobilfunker haben unglaublich viel Geld mit SMS und MMS verdient
    – Ein Automobilvorstand antwortete vor Jahren auf eine Zukunftsidee zur Integration des Iphones in den PKW: „Schauen Sie mal das Spaltmaß an – das kann Apple wirklich gut!“ – Und gab das Gerät an den Entwicklungschef zurück, ohne weiter auf die Vorschläge einzugehen
    – Die Bahn hat zum Börsengang 2008 drastisch gespart indem sie die vorausschauende Instandhaltung sowie Reservezüge etc. stark reduziert hat

    Wir leben in der VUCA-Welt
    Alles kein Problem, wenn die Welt sich einfach nur weiter drehen würde… Das tut sie aber nicht – wir leben in der VUCA-Welt. Wer schreibt noch SMS oder gar eine MMS für 50!!! Cent? Es gibt Fernbusse – jetzt auch in Deutschland! Mein Nachbar hat schon kein Auto mehr – und ich träume vom übergreifenden Mobilitäts-Leasing, das ich per Smartphone organisiere…Mit dem Taxi zum Bahnhof, dann mit dem ICE nach Würzburg, von da mit dem Leihwagen nach Neckarsulm, abends nach der Arbeit dort mit dem Rad ins Restaurant…

    Führung scheint oft zu entgehen, dass sie primär dazu da ist, Zukunft zu gestalten und nicht nur zu sichern
    Das kann doch nicht so schwer sein – warum klappt es häufig nicht?
    Führung scheint oft zu entgehen, dass sie primär dazu da ist, Zukunft zu gestalten und nicht nur zu sichern. Denn das Festhalten an alten Paradigmen, die Angst vor der eigenen Kannibalisierung, kurzsichtige Sparpläne, Angst vor Fehlern und das eigene Ego der Führungskräfte sind gewaltige Bremsen.

    Der große Denkfehler: Sichern kommt vor gestalten
    Das „Sichern“ nimmt in den Köpfen einen so großen Raum ein, dass man sich für das Gestalten keine Erlaubnis mehr erteilt.
    „Wir haben das Areal gesichert, betreten verboten – Kosten runter und ansonsten mehr vom Selben!“

    Gestalten vs. sichern – Explore vs. Exploit
    James March beschreibt Führung als ein Wechselspiel von Exploit und Explore:
    Beim Exploit geht es darum, zu systematisieren, zu optimieren, lean zu denken etc. Der Explore-Modus beschreibt die Erforschung von Chancen und Möglichkeiten.

    Explore ist oft teuer:
    So wird z.B. in der deutschen Venture Capital-Szene für IT-Startups kein Geld verdient – es wird bislang lediglich immer wieder neu verteilt, da die vielen Misserfolge die Renditen der wenigen großen Erfolge wie My Toys und Co. wieder auffressen.

    Doch nur Exploit für zum Stillstand –
    spätestens ab 30 Grad plus im ICE kann man das „hautnah“ erleben.

    Gestaltung ist keine Handlung sondern eine Einstellung
    Wissen Sie was der Gründer vom heutigen Starbucks – Howard Schultz – gesagt hat, als er 1987 die erste Filiale in Chicago eröffnete? „In fünf Jahren wird hier jeder mit einem Starbucks-Becher in der Hand rumlaufen!“ Der Mann hat Zukunft gestaltet – nicht gesichert.

    Gestaltung ist auch in Krisen möglich
    Doch auch in Krisenzeiten ist es wichtig, den Aspekt der Gestaltungsmöglichkeit nicht vor lauter Cost-Cutting zu vergessen. So erzählt z.B. Dr. Olesch, Personalvorstand bei Phönix Contact, was er in der letzten Krise den Mitarbeitern gesagt hat:
    Da habe ich mich vor die Belegschaft gestellt und darum gebeten, dass alle so viel wie möglich sparen. Ich habe gesagt: „Macht es einfach wie in eurem Haushalt. Ihr habt ein Jahresbudget und dann geht Euer Auto kaputt. Jetzt überlegt, wo ihr sparen könnt.“ Durch dieses Vertrauen haben wir sogar mehr eingespart als wir mussten und die höchste Liquidität erreicht, die wir im Unternehmen jemals hatten.
    Der Fokus war: Gestaltet das Sparen! Sozusagen sparen im Explore-Modus!
    Explore /Exploit ist also nicht nur eine Frage, ob es um Sparen oder Investieren geht – sondern eine Haltung mit der ich als Führungskraft agiere. Wenn ich aus der Haltung des Gestalters agiere habe ich Macht, bin kreativ, agil, zukunftsoffen und mutig. Wenn ich mich lediglich als Sicherer verstehe spüre ich oft Ohnmacht, bin weniger kreativ, werde unflexibel, rückwärtsgewandt und ängstlich.

    Fazit: Wer im VUCA überleben will muss sich dafür entscheiden Zukunft zu gestalten – nicht zu sichern.

    Dieser Artikel erscheint in meiner Serie zu VUCA Leadership.
    Sie finden alle bislang veröffentlichten Artikel, wenn Sie hier klicken

    VUCA Leadership – Intro

    Führung war noch nie eine leichte Aufgabe. Durch eine neue Situation von andauernder Komplexität, Unwägbarkeit und Volatilität ist Führung in den letzten Jahren noch anspruchsvoller geworden.
    Um diese neue Situation zu beschreiben, wurde an amerikanischen Miltär-Eliteschulen der Begriff „VUCA“ geschaffen. Er steht für Volatility (Voltilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität/Mehrdeutigkeit).
    VUCA-Leadership
    Ursprünglich gedacht zur kompakten Beschreibung typischer militärischer Szenarien, wurde der Begriff in den letzten Jahren zunehmend von führenden amerikanischen Professoren und Experten aus den Bereichen Change Management und Leadership übernommen. So beschreibt z.B. Bob Johansen vom renommierten Institute for the Future, in „Leaders make the Future“ eine Vorgehensweise zum Umgang mit VUCA-Szenarien. Dieses Buch ist im amerikanischen Markt bereits ein Bestseller und wurde im Magazin „Business Insider“ zu einem der 10 wichtigsten Bücher in 2013 gewählt.
    Auf der diesjährigen Jahreskonferenz der ASTD (American Society for Trainng and Development, jetzt ATD „Association for Talent Development) war der Begriff VUCA allgegenwärtig.
    Das Thema „Leadership in a VUCA-World“ hat in den USA Fuß gefasst und schwappt nun langsam aber sicher auch nach Deutschland über.

    Denn die Welt ist immer mehr „VUKA“ geworden: Volatiler, ungewisser, komplexer, mit zunehmender Ambiguität der Entscheidungen. Und darauf muss Führung reagieren.

    Die Frage ist wie.
    In meiner neuen Serie „VUCA Leadership“ veröffentliche ich Konzepte und Praxistipps für Führungskräfte zum Führen in VUCA-Situationen.
    Bleiben Sie dran!

    Update:
    Hier gehts zu Teil 2: VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

    Hier gehts zu Teil 3: Was bedeutet VUCA? Eine Beschreibung anhand der deutschen “Energiewende”

    Narzissmus im Management

    Prof. Dr. Stephan Doering, Leiter der Universitätsklinik für Psychoanalyse und Psychotherapie an der Medizinischen Universität Wien beschäftigt sich mit der Frage:
    „Warum tun wir uns das eigentlich an?“

    – Warum arbeiten viele Manager/Führungskräfte bis oder über ihre eigenen Grenzen hinaus und wo beginnt es gefährlich zu werden?
    – Was sind die Motive oder inneren Antreiber?
    – Welche Rolle spielt dabei das häufig genutzte Bild des Narzissmus?
    – Was bedeutet Narzissmus im Kontext von Unternehmung (und Weltpolitik) und Führung?

    Ein spannender Vortrag – ca. 30min. für alle die sich für psychoanalytische Betrachtung der inneren Antreiber von Führungskräften interessieren.

    Der Vortrag stammt aus der Reihe „Leadership Revisited“ in Kooperation mit der Tageszeitung „Der Standard“ und „Vienna Consulting Group“, (Mai 2013, Wien).

    Work Hard Play Hard – einseitige Systemkritik oder hilfreicher Blick in den Spiegel?

    Mich schauderts bei dieser Häufung von Buzzwords, Euphemismen und Stereotypen.
    Und doch – so reden wir in unseren Unternehmen wirklich. Und HR ist (leider) häufig ganz vorne mit dabei.
    Natürlich ist das hier sehr pointiert und kritisch geschnitten – aber eben auch nicht erfunden.
    Ich habe den Film noch nicht im Kino gesehen, und befürchte ein wenig die Abrechung einer systemkritischen Filmemacherin mit der „bösen Unternehmenswelt“ – doch der Trailer macht neugierig und irritiert zugleich.
    Einseitige Systemkritik oder hilfreicher Blick in den Spiegel? Der Trailer gibt noch keine Antwort her, ich muss ins (Programm-)Kino.