So führen Sie mit Agilität

Diese 7 neuen Führungskompetenzen brauchen Sie, um agil führen zu können

Was ist nötig, um die Herausforderungen an Führung heutzutage zu bewältigen? Agilität ist ein Begriff, der in diesem Zusammenhang immer wieder fällt. Führungskräfte müssen agil sein. Doch was bedeutet das – speziell im Hinblick auf die Führungskompetenzen? Die Anforderungen an die »neue Führung« haben sich verändert. Wissenschaftler und Berater haben hierzu in aufwändigen Analysen und Studien die 7 wichtigsten Führungskompetenzen für die agile Führung identifiziert. Eingeflossen ist dieses Ergebnis in das Messinstrument Power-Potential-Profile®, mit dem Führungskräfte auch im Rahmen eines 360-Grad-Feedbacks ihre Führungskompetenzen entwickeln können.

Zu den wichtigen agilen Führungskompetenzen gehören zum einen die klassischen Kompetenzen wie Motivationsfähigkeit, Zielorientierung und Konfliktmoderation. Ebenso gehören jedoch auch die dynamischen Kompetenzen dazu, auf die ich gerne im Folgenden eingehen möchte.

Perspektiven erweitern
In einer dynamischen Situation gibt es in der Regel keine eindeutige Lösung. Es gibt kein »one size fits all« mehr. Vielmehr muss man auf die Situation bezogen eine individuelle Lösung finden. Lassen Sie alte Erfahrungen hinter sich und erweitern Sie Ihre Perspektive. Hören Sie sich in verschiedenen Bereichen um, nehmen Sie neue Informationen und Impulse auf. Kurz gesagt: Bleiben Sie offen.

Innovation vorantreiben
Hier geht es nicht um die reine Kreativität. Manche Führungskräfte haben gar nicht die besten Ideen. Entscheidend ist für Führungskräfte vielmehr, die Struktur für Kreativität zu schaffen und offen für neue Ideen zu sein. Offen sein dafür, auch einmal was Neues auszuprobieren. Und auch gerne Risikobereitschaft zu zeigen. Machen, lernen, ausprobieren. Sie werden zu einem Treiber, der Struktur schafft und auch die Kultur mit beeinflusst.

Netzwerke pflegen
Machen Sie sich einen Überblick, welches Netzwerk Sie selbst haben, mit wem Sie in ständigem Austausch stehen, auf wen Sie sich beziehen können, wenn Sie einmal Wissen und Informationen zusammentragen müssen. Selbstverständlich auch extern in Kongressen, Konferenzen und wie Sie sich über Ihre Branchen hinweg schlau machen können. Hierzu können Sie sehr schön die Social-Media-Plattformen nutzen, um Ihr Netzwerk breiter zu machen. Hinter all dem steht Beziehung – und Beziehung bedeutet auch Einfluss und Macht.

Orientierung vermitteln

Vor allem in unsicheren Situationen müssen Sie Orientierung vermitteln. Im Management wird sehr gerne über Strategien gesprochen und anhand von Zahlen verdeutlicht. Doch dem Mitarbeiter sagen die meisten Begriffe nicht viel. Er wünscht sich Orientierung auf andere Art. Schauen Sie auf den Sinn und den Zweck des Tuns Ihrer Organisation. Machen Sie Entwicklungen für jedermann nachvollziehbar.

Eigenständigkeit fördern
Dieses fällt manchen Führungskräften schwer. Informationen sind meist in einer Dezentrale verteilt. In diesen verteilten Informationen brauchen Sie Austauschmöglichkeiten – und müssen als Führungskraft auch loslassen können sowie Eigenständigkeit fördern. Sie brauchen Mitarbeiter, die engagiert sind und auch gerne einmal selbst etwas entscheiden.

Mitarbeiter unterstützen
Mitarbeiter müssen so unterstützt werden, dass sie auch mit Überraschungen und Dilemmata kompetent umgehen können. Schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich Ihre Mitarbeiter nicht überarbeiten (Thema BGM) und in dem sie Aufgaben meistern, die auch einmal widersprüchlich sind – ohne ins Extrem zu fallen. Ein offenes Ohr haben, Anerkennung geben und auch Strukturen schaffen, die das alles leisten können.

Digitale Werkzeuge nutzen
Es hilft nicht viel, den Mitarbeitern zu propagieren: Macht mal. Entscheidend ist, dass Sie in Ihrer Führungsrolle als Vorbild vorausgehen und selbst experimentieren. So können Sie viel besser wertvolle Informationen über z. B. Risiken und Schwächen, aber auch über Vorteile kommunizieren. Begleiten Sie Einführungsprozesse.

Ermöglichen Sie auf diese Weise umfassendes Lernen. Für sich, Ihre Mitarbeiter, Ihr Unternehmen.

Was motiviert meine Mitarbeiter, und wie kann ich meine Mitarbeiter motivieren?

Mit diesen 11 Fragen lernen Sie das Motivationspotenzial Ihrer Mitarbeiter kennen

In meinen Trainings werde ich oft gefragt: Wie kann ich herausfinden, was meine Mitarbeiter wirklich motiviert? Die beste Möglichkeit ist hierzu ein professionelles Tool wie das Reiss Motivation Profile® einzusetzen. Die zweitbeste Möglichkeit ist es, über ausgewählte Fragen, die man direkt im Gespräch stellt, zu arbeiten.

Nutzen Sie gerne diese 11 Fragen, z. B. im nächsten Mitarbeitergespräch, um dem Motivationspotenzial Ihrer Mitarbeiter auf die Spur zu kommen.

  • Was macht Ihnen an Ihrer Aufgabe besonders Spaß?
  • Welche Tätigkeiten bevorzugen Sie – und warum?
  • Welche Aufgaben machen Sie besonders ungern?
  • Was ist Ihnen an Ihrer Tätigkeit wichtig?
  • Wann ist das Projekt für Sie erfolgreich?
  • Woran machen Sie den Erfolg für sich fest?
  • Was motiviert Sie bei der Arbeit?
  • Was demotiviert Sie?
  • Wann bin ich eine gute Führungskraft für Sie?
  • Was muss ich beachten, damit Sie gerne mit mir zusammenarbeiten?
  • Was sind die Fehler, die ich besser vermeiden sollte?

Es geht hier nicht darum, die wunden Punkte Ihres Mitarbeiters herauszufinden und diese später gegen ihn einzusetzen. Vielmehr geht es darum, dass Sie Ihren Mitarbeiter besser kennenlernen und ihn besser verstehen können, auch wenn er einmal nicht die Leistung oder das Ergebnis bringt, was Sie sich erhofft hatten.

Aus den Antworten ergibt sich für Sie eine sehr gute Möglichkeit, den Mitarbeiter hinsichtlich seiner Motive einschätzen zu können. Mit diesem Wissen ist es Ihnen möglich, dessen Arbeitsplatz und Anforderungen an seine Rolle ideal anzupassen. Wenn ein Mitarbeiter erkennt, dass sich sein Chef echte Gedanken um ihn als Menschen macht, wird er auch gerne für das Unternehmen tätig sein und freiwillig gute Arbeit leisten. Und sich möglicherweise auch selbst übertreffen.

In einem meiner letzten Blogs finden Sie mehr zum Thema Motivationspotenzial. Dort erfahren Sie, wie Sie die Ergebnisse des Interviews in der Praxis konkret anwenden können.

Delegieren – Chefs sollten abgeben lernen

Leadership-ID-Experte Joachim Simon gibt Tipps, wie Führungskräfte durch Delegation mehr Zeit gewinnen für die wirklich wichtigen Dinge

Braunschweig. Wer eine Führungsrolle innehat, kennt das Dilemma: Statt seinen Mitarbeitern zu erklären, wie sie eine Aufgabe übernehmen können, hat man es lieber selbst gemacht. „Als Folge verbringen Führungskräfte zu viel Zeit mit Dingen, die nicht wirklich wertschöpfend sind“, erklärt Joachim Simon, der als Leadership-Experte weiß, dass das Thema Delegation in die Bereiche Selbstführung und Selbstmanagement fällt. Hier gibt er Führungskräften Tipps, wie sie mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge gewinnen können.

In seinen Coachings und Trainings erlebt Joachim Simon sehr oft, dass Führungskräfte zu wenig delegieren: „Meiner Erfahrung nach liegt das zum einen daran, dass vielen gar nicht bewusst ist, dass sie mit Führung und strategischen Themen ihr Geld verdienen. Zum anderen herrscht noch weitgehend die Meinung, dass Delegieren einen hohen Mehraufwand bedeutet und man die Aufgabe schneller selbst erledigt hat“, führt Simon weiter aus. Außerdem wissen aus seiner Sicht viele Führungskräfte nicht, wie sie das Delegieren in ihrem Alltag am besten einplanen und umsetzen können.

Die Lösung: In drei Schritten zum Delegationsprofi
1. Delegationspotenziale erkennen
„Definieren Sie die Hauptziele Ihres Bereichs bzw. Ihres Teams und überlegen Sie, wie Ihre Arbeit diese Ziele unterstützt. Womit erzielen Sie persönlich die höchste Wertschöpfung? Benennen Sie als nächstes die drei wichtigsten Dinge, die Sie tun und dann die drei unwichtigsten“, empfiehlt der Leadership-Experte. Die eher unwichtigen Dinge eignen sich ideal dafür, von anderen erledigt zu werden. Unwichtig bedeutet hier allerdings nicht, so Simon, dass die Sache per se für den Kunden oder das Unternehmen unwichtig ist – sondern dass sie besser bei jemand anderem aufgehoben ist. Deshalb sollen Führungskräfte auch nur delegieren, wenn es strategisch fürs Unternehmen und die Mitarbeiterentwicklung sinnvoll ist und nicht etwa, weil man eine Aufgabe nicht mag.

2. Zeitersparnis visualisieren
„Delegieren kostet Zeit – keine Frage. Allerdings lassen sich mit beispielsweise einem Tag für das Zeigen, Anlernen und Kontrollieren einer Tätigkeit 10 Tage pro Jahr hinzugewinnen“, erklärt Simon eine simple Rechnung, die Führungskräften so nicht bewusst ist. Vor allem bei täglichen Routineaufgaben ist das Potenzial enorm. „In meinen Coachings ergeben sich oft Potenziale von 30 Tagen und mehr für Führung und die wirklich wertschöpfenden Dinge – nur durch Delegation“, hebt der Experte für Selbstführung und Selbstmanagement hervor.

3. Delegieren strukturieren
„Delegation will geplant sein, das steht außer Frage. Werden Sie sich darüber klar, was Sie delegieren wollen, welche Erwartungen Sie mit dem Delegieren verbinden, welche Unterstützung Sie dabei anbieten können, welche Schwierigkeiten auftreten könnten und wie Sie die Fortschritte messen können. Das gibt Struktur und hilft, Delegation zu planen“, ergänzt Joachim Simon.

Mit diesen drei Schritten wird es Führungskräften leichter fallen, Aufgaben zu delegieren und mehr Zeit für wirklich wichtige Dinge zu bekommen.

3190 Zeichen – Dieser Text ist eine Pressmitteilung und somit zur freien Verwendung

Werden Sie zum Delegations-Ninja

Warum Führungskräfte zu wenig delegieren – und wie Sie es besser machen können

In meinen Trainings und Coachings erlebe ich es häufig, dass Führungskräfte zu wenig delegieren. Meiner Erfahrung nach sind es hauptsächlich drei Gründe, die dazu führen, dass dies so ist:

  1. Der erste Grund erstaunt Sie vielleicht, aber vielen Führungskräften ist nicht wirklich klar, womit sie eigentlich ihr Geld verdienen – nämlich mit Führung und strategischen Themen.
  2. Delegation macht erst einmal Mühe und man hat einen teilweise hohen Mehraufwand, bis es so läuft wie man sich das vorstellt. Und es ist oft nicht offensichtlich, wie viel Potenzial hinsichtlich Zeit und Effektivität in Delegation steckt.
  3. Außerdem wissen viele Führungskräfte häufig nicht, wie sie eine Delegation sinnvoll planen und umsetzen können.

Das Gute: Diese drei Gründe bzw. Probleme können in drei Schritten gelöst werden.

So werden Sie zum Delegations-Ninja:
1. Schritt: Die eigenen Delegationspotenziale reflektieren

Wird zu wenig delegiert, bleibt zu wenig Zeit für die Mitarbeiterführung und entscheidende strategische Themen. Viele Führungskräfte verbringen viel zu viel Zeit mit Dingen, die nicht wirklich wertschöpfend sind.

Damit Sie und Ihre Mitarbeiter Ihre Zeit in die tatsächlich wertschöpfenden Dinge investieren, arbeite ich im Training und Coaching mit folgenden vier Fragen:

  • Was sind die Hauptziele meines Bereiches/Teams?
  • Wie unterstützt meine Arbeit diese Ziele?
  • Haben Sie diese Fragen für sich beantwortet, priorisieren Sie hinsichtlich Ihrer eigenen Rolle:

  • Was sind die drei wichtigsten Dinge, die ich tue?
  • Was sind die drei unwichtigsten Dinge, die ich aktuell tue bzw. tun muss?
  • Diese unwichtigen Dinge sind nicht unbedingt Dinge, die per se unwichtig sind – sie sind aber bei Ihnen in Ihrer Rolle als Führungskraft nicht ideal aufgehoben und könnten viel sinnvoller von jemand anderem erledigt werden.

    2. Schritt: Rendite-Potenziale ausrechnen
    Auch wenn das Bewusstsein für die Rendite-Potenziale durch Delegation nicht vorhanden ist – es lässt sich entwickeln! Rechnen Sie einfach mal aus, wie viel Zeit Sie mit gewissen Tätigkeiten insgesamt im Jahr zubringen. Nehmen Sie dazu folgende Grundformel:

    Nehmen wir als Beispiel das Bearbeiten einer Excel-Tabelle. Dafür brauchen Sie zwar nur 10 Minuten, aber es ist eine Aufgabe, die Sie täglich erledigen. Bei einem Arbeitstag von 8 Stunden verbringen Sie hochgerechnet aufs ganze Jahr immerhin 4,58 Arbeitstage mit dem Bearbeiten dieser Excel-Tabelle! Als eher konservative Faustformel gilt: 10 Min. täglich entsprechen 4 Arbeitstagen. Wenn Sie also die Bearbeitung der Excel-Tabelle delegieren, haben sie unterm Strich 4 Tage mehr Zeit im Jahr für die wesentlichen Dinge!

    Fairerweise muss man natürlich die Zeit für den Delegationsprozess dagegen rechnen: Wie viel Zeit würde es in Anspruch nehmen – inklusive Anlernen und Kontrollieren – diese Tätigkeit zu delegieren?

    Wenn Sie einen Tag in Delegation investieren, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu

    Meist ist hier aus meiner Erfahrung übrigens der Faktor 10 durchaus realistisch. Bedeutet: Wenn Sie einen Tag für die Delegation rechnen, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu! In meinen Coachings ergeben sich oft Potenziale von 30 Tagen und mehr für Führung und andere wertschöpfende Themen wie z. B. Strategieentwicklung – nur durch Delegation! Natürlich ist die Arbeit dann nicht aus dem Unternehmen verschwunden. Aber sie ist an einer besseren Stelle aufgehoben und wirkt dort zudem entwicklungsfördernd und motivierend.

    Oft höre ich das Argument: Schön und gut, aber ich habe niemanden zum Delegieren. Vielleicht ist das so – aber wenn sie nicht 100% klar sind, was sie überhaupt delegieren können und sollten, wird es diesen Menschen auch nie geben. Und manchmal sind nach meinen Coachings zum Delegationspotenzial sogar Mitarbeiter eingestellt worden, weil es rein rechnerisch und unternehmerisch Sinn gemacht hat!

    3. Schritt: Struktur schaffen, um Delegation zu planen
    Der dritte Grund, warum Führungskräfte zu wenig delegieren ist, dass sie keine Struktur haben, mit der sie Delegation planen. Diese Fragen helfen Ihnen dabei:

  • Was will ich delegieren?
  • Welche Erwartungen verbinde ich mit dieser Delegation?
  • Inwieweit wird die Person für diese/s delegierte Aufgabe/Projekt verantwortlich sein?
  • Welche Unterstützung will ich anbieten?
  • Wie werde ich die erzielten Fortschritte und die erfolgreiche Erledigung der delegierten Aufgabe messen?
  • Welche Schwierigkeiten werden vermutlich auftreten?
  • Auf Basis dieser drei Schritte können Sie Rollen neu definieren, Aufgaben intern neu verteilen und/oder gewisse Aufgaben auch nach extern delegieren. Oder sie schaffen sogar Argumente für die Vergrößerung Ihres Teams.

    Auch in selbstorganisierten Teams ist Delegation ein wichtiges Thema
    Zur Delegation muss es übrigens nicht unbedingt ein hierarchisches Führungsverhältnis geben. Auch in selbstorganisierten Teams sollte das Prinzip gelten: Jeder macht das, womit er/sie im Kontext der Organisation den sinnvollsten und besten Wertbeitrag leistet. Das kann dann bedeuten das Aufgaben auch lateral delegiert werden und nicht nur von oben nach unten.

    Übrigens: Wenn Sie im Thema Delegation, Selbstführung und Selbstmanagement besser werden wollen, wenn sie wieder wirklich Führung für sich übernehmen wollen – mein digitales Entwicklungsprogramm Egoleading® könnte für Sie interessant sein.

    Pressemitteilung: Diese sieben Kompetenzen brauchen agile Führungskräfte.

    Neue Potenzialanalyse: Leadership-Experte Joachim Simon bietet Selbsttest zur agilen Führungskompetenz an.

    Future Skills for Leadership (FSL), so heißt ein neue, wissenschaftlich fundierte Potenzialanalyse, mit der Führungskräfte messen können, wie gut sie für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet sind. Denn Unternehmen verändern sich rasant, und damit auch die Art, wie Unternehmen geführt werden. Agile Führung mit digitalen Werkzeugen wird schon sehr bald die Regel sein. Erstmals werden im Rahmen der FSL sieben unentbehrliche Führungskompetenzen identifiziert, die jeder Vorgesetzte besitzen muss, um in Zukunft noch den Ansprüchen des Unternehmens und der Mitarbeiter zu genügen. Einen ersten Selbsttest mit validen Ergebnissen bietet der Führungskräfteentwickler und Leadership-Trainer Joachim Simon auf seiner Website an.

    Perspektiven erweitern, Innovationen vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen und digitale Werkzeuge nutzen – das sind die sieben Kernkompetenzen für agile Führung.

    Perspektiven erweitern, Innovationen vorantreiben, Netzwerke pflegen, Orientierung vermitteln, Eigenständigkeit fördern, Mitarbeiter unterstützen und digitale Werkzeuge nutzen – das sind die sieben Kernkompetenzen für agile Führung. Herausgefunden haben sie die FSL-Entwickler der flow consulting GmbH mit Sitz in Celle auf Basis von rund 20 verschiedenen Studien zu den Themen Führung, Werte, Digitalisierung, Unternehmen 4.0, Wandel und Organisationsentwicklung. Die zugrunde liegenden Studien wurden teilweise von staatlichen Institutionen, Hochschulen und Wissenschaftlern erstellt, teilweise von großen Unternehmensberatungen und Firmen.

    „Erstmals gibt es mit FSL ein Instrument, das wissenschaftlich fundiert und zugleich praxisrelevant das Führungsverhalten von Führungskräften messbar macht und konkrete Handlungsempfehlungen gibt“, erklärt Joachim Simon, der die neue Methode als einer der ersten Führungskräfteentwickler anwendet. Als einer der Pioniere im deutschen Trainermarkt trägt er so auch zu einer weiteren Entwicklung des Tools bei. „Agile Führung ist das angesagte Führungsmodell der Gegenwart. In Zukunft wird es dazu keine Alternativen mehr geben. Doch leider sind viele Vorgesetzte noch nicht in dieser Gegenwart angekommen und weit entfernt von den sieben Kernkompetenzen“, so Joachim Simon. Seine Kritik: „Viele Unternehmen und Führungskräfte leben noch in einem System, das aus Hierarchien besteht und wo Führungsmethoden egogeleitet sind. Agile Führung aber braucht Führungskräfte, die ihr Ego managen können und es nicht für sich, sondern für das Große und Ganze einsetzen.“

    Joachim Simon entwickelt mit Führungskräften ihre eigene „Leadership ID“, ihre Identität und Persönlichkeit als Vorgesetzter. Seine Auftraggeber sind mittlere Unternehmen und Großkonzerne, die ihre Führungskräfte auf der persönlichen Ebene entwickeln möchten, um sie so fit zu machen, für die agile Zukunft. „Bislang waren vor allem Persönlichkeitsdiagnostik-Methoden oder Typologie-Analysen die Grundlage für Unternehmen und Führungskräfte, um sich weiter zu entwickeln. Es wurde geschaut, wie jemand ‚gestrickt ist‘ oder auf Basis welcher Werte und Glaubenssätze jemand agiert. Dann wurde versucht, das in Einklang zu bringen mit dem Team und dem Unternehmen. FSL hingegen ist neu und ergänzt die bisherigen Ansätze. Erstmals wird Führungskompetenz im Kontext messbar“, erklärt Simon das Besondere. Dank FSL würden komplett neue Perspektiven möglich, die konkrete Veränderungen im Führungsverhalten nach sich zögen.

    Auf der Website von Joachim Simon können Führungskräfte mehr über FSL und dessen Einsatz erfahren. Unter http://agiletest.joachimsimon.info kann zudem die eigene agile Führungskompetenz gemessen werden. Der Selbsttest ist kostenfrei.

    Pressemitteilung: Joachim Simon – Persönlichkeitsentwicklung ist eine weltweite Aufgabe

    Braunschweiger Führungsexperte engagiert sich für Streetkids International e.V.
    Braunschweig.

    Der Braunschweiger Führungskräfteentwickler, Leadership-Trainer und Unternehmer Joachim Simon engagiert sich für Straßenkinder in Tansania. Schon vor etwas mehr als zehn Jahren hat er zusammen mit dem Gründer der Initiative Streetkids International e.V. Daniel Preuß Tansania besucht und das afrikanische Land in sein Herz geschlossen. Heute unterstützt er den mildtätigen Verein mit Spenden, aber auch persönlich mit Kontakten und im Rahmen seiner Trainertätigkeit. So referiert Preuß in einigen Seminaren von Joachim Simon über Fragen von Führung aus der Sicht eines Entwicklungshelfers. „Was agiles Arbeiten und Management unter großer Unsicherheit und Volatilität angeht, kann man von der Arbeit in Tansania sehr viel und sehr anschaulich lernen“, meint Joachim Simon.
    „Wir haben es immer mehr mit hochvolatilen Umwelten zu tun. Aber auch interkulturelle Themen werden immer wichtiger. Eine große Herausforderung, für die es bisher von Business Schools oder großen Konzernen keine oder nur sehr unbefriedigende Antworten gibt“, stellt Simon fest. Unlängst hat Joachim Simon 1200,- Euro an Streetkids International gespendet, was dem Jahresgehalt eines Pflegevaters in Tansania entspricht. In mehreren Kinderheimen und in Pflegfamilien werden in Tansania ehemalige Straßenkinder aufgenommen und zu eigenständigen Persönlichkeiten entwickelt – beruflich, charakterlich und pädagogisch. So können sie später einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung des Landes leisten.

    Joachim Simon wünscht sich, dass mehr Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen Training und Coaching, aber auch mehr Unternehmen sich für die internationale Entwicklungszusammenarbeit engagieren. „In einer globalen Welt reicht es nicht aus, sich auf die Probleme vor der eigenen Haustür zu konzentrieren. Führungsverantwortung ist heute häufig global, vernetzt und dadurch hoch komplex, sagt er. Eine Perspektive, die in der Führungskräfteentwicklung stärker einbezogen werden müsse. Für ihn passe sein Engagement für eine bessere und moderne Führung perfekt zusammen mit seinem Einsatz für Tansania und Streetkids International.

    Mehr über Streetkids International sowie deren Entwicklungshilfe und Projekte finden Interessenten unter www.helfensie.de.

    Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte mit Egoleading®

    Im letzten Jahr habe ich mein Wissen und meine Erfahrung aus meiner Arbeit mit über 7000 Führungskräften gebündelt und daraus das hybride Leadership-Development-Programm Egoleading® entwickelt. Es sind nunmehr über ein Jahr Entwicklungszeit in die konkreten Inhalte und Übungen und den Aufbau des Programms geflossen. Und ich darf sagen – es ist wirklich nur das Beste vom Besten aus meiner über 15-jährigen Erfahrung aus zwei Großkonzernen, einer Beratungsfirma und 8 Jahren Selbständigkeit als Personalentwickler, Berater, Trainer und Coach in dieses Programm gekommen.

    Warum ausgerechnet das Thema Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte?

    Eine wichtige Erkenntnis aus meinen Trainings, Workshops, Coachings etc. ist: Vieles scheitert daran, dass man meint, einfach keine Zeit, keine Ressource, keine Luft dafür zu haben:
    „Herr Simon, ich weiß es wäre so wichtig für mich und uns – aber ich bin einfach noch nicht dazu gekommen weil (Projekt schwierig, Mitarbeiter hat Unternehmen verlassen, Umstrukturierung, zu hohe Workload insgesamt, dies das jenes).“
    Man entscheidet aufgrund von Dringlichkeit und Lautstärke von „Oben“ oder vom Kunden. Der berühmte innere Kompass ist total gestört. Alles wird irgendwie situativ und häufig angstgetrieben und mit mangelnder Klarheit „entschieden“. Alle versuchen nur noch irgendwie klar zu kommen – anstatt klar zu sein.
    Da vieles heute zusätzlich beschleunigt und komplexer ist (VUCA) berichten mir viele meiner Teilnehmer im Vertrauen, aber auch offen vor der Gruppe diese alarmierenden Dinge:

  • Ich habe zu wenig Zeit zur Führung meiner Mitarbeiter
  • Wichtige strategische Themen bleiben auf der Strecke
  • Ich geben mein Bestes, aber komme nicht mehr/kaum noch hinterher
  • Viele Prozesse in unserem Unternehmen sind unsinnig und wir drehen uns im Kreis
  • Ich habe Angst das alles nicht mehr zu schaffen
  • Ich kann Nachts nicht mehr gut schlafen – und wenn sind es unter fünf Stunden
  • Ich fühle mich ausgepowert
  • Ich merke, dass ich gesundheitlich abbaue
  • Mein Partner hat kaum noch Verständnis für meine langen Arbeitstage
  • Ich haben keine Zeit mehr für meine Hobbys und Freunde
  • Neulich war mein vierzigster Geburtstag. Es sind kaum Freunde da gewesen, weil ich meine Freundschaften kaum gepflegt habe die letzten Jahre
  • Ich habe Kollegen die waren schon im Burnout und Sie selbst fühlen sich manchmal kurz davor
  • Das kann es nicht sein – und vielleicht kommen Ihnen ja auch einige der Aussagen bekannt vor.
    Ich habe darauf hin ein Führungskräfte-Seminar entwickelt an denen an zwei Tagen intensiv am Thema Selbstführung und Selbstmanagement gearbeitet wird. Denn mir wurde klar: Wenn die Selbstführung und das Selbstmanagement nicht funktionieren, kann ich im Prinzip mit dem Rest meiner Angebote einpacken, da eh nichts umgesetzt wird.

    Das Feedback aus meinem Seminar Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte war überwältigend
    – Neulich sprach mich ein ehemaliger Teilnehmer an und sagte: Herr Simon, fällt Ihnen was auf? Zu Recht stolz berichtet er, dass er über 15 KG abgenommen habe und zudem die Beziehung zu seinen Söhnen enorm verbessert hat. Er hat mit ihnen als eins seiner Ziele eine Überquerung der Alpen mit dem Rad gemacht. Und beruflich hätte er auch noch ein paar größere Dinge umgesetzt meinte er dann noch mit einem Zwinkern.
    – Ein anderer Teilnehmer, der sich selbst kurz vor dem Burnout sah, hat mit seinem Chef eine Abmachung getroffen: „Ich kündige, gehe bevor mein älterer Sohn in die Schule kommt mit der Familie ein halbes Jahr segeln und danach stellen Sie mich wieder ein.“ Deal. Der Mann ist top motiviert wieder an Board und agiert auch im Job wie ein guter verantwortungsbewusster Kapitän.
    – Ein Vertriebsleiter wurde Geschäftsführer – und eine seiner ersten Personalentwicklungsmaßnahmen war, dass alle Mitarbeiter bei mir das Seminar Selbstführung und Selbstmanagement machen.

    Die meisten Teilnehmer haben radikal Ihre Prozesse optimiert, verwenden ein besseres Email-Management-System und delegieren besser. Sie agieren mit einem frisch kalibrierten inneren Kompass und entscheiden viel klarer die Frage: „Wozu sage ich ja – wozu sage ich nein? Ein Erfahrungswert ist, dass die Teilnehmer durch die Umsetzung der Seminarinhalte mindestens 30 Tage mehr Zeit im Jahr für die wichtigen Dinge haben – für den Menschen, die Strategie aber auch für die Familie und die persönlichen Dinge wie Sport, Freunde, Hobbys.
    Ich kann diese Liste wirklich noch lange fortführen.

    Wie kam es zu Egoleading®
    Da ich so einen großen Nutzen mit diesem Seminar stiften konnte und mir das auch selber natürlich eine große Befriedigung ist stand der für mich nächste logische Schritt an.
    Nämlich eine Antwort auf die Frage: Wie kann ich das noch besser machen? Noch nachhaltiger und noch wirksamer? Wie kann ich auch noch mehr Führungskräften die Möglichkeit geben ihr Leben so stark zu verbessern?
    Nach längerem hin – und her habe ich mich gegen ein Buch entschieden, gegen Videokurse, gegen viele der typischen E-Learning-Konzepte und habe mich für die Entwicklung von Egoleading® entschieden.

    Was ist das Besondere an Egoleading®?
    Das Besondere an diesem Programm ist, dass Sie durch regelmäßige Entwicklungsimpulse und konkrete tägliche Übungen, die Sie „On the Job“ machen tatsächlich ihr Verhalten und Ihre Einstellung nachhaltig ändern. Dabei sind Sie mit dem Online-System nicht alleine sondern haben mich als Coach und Mensch für die Dauer des Programms an Ihrer Seite. Zudem steht Ihnen eine eigene, geschlossene Online-Community mit gleichgesinnten Führungskräften offen. Die Methodik ist von Prof. DrDr. Seyr wissenschaftlich erforscht und garantiert eine sehr hohe Wirksamkeit und Nachhaltigkeit. Sie schaffen Sie eine echte und tiefgreifende Weiterentwicklung.

    Auf der neuen Egoleading-Website finden Sie noch mehr Infos und Hintergründe.

    www.egoleading.de

    VUCA Leadership – Intro

    Führung war noch nie eine leichte Aufgabe. Durch eine neue Situation von andauernder Komplexität, Unwägbarkeit und Volatilität ist Führung in den letzten Jahren noch anspruchsvoller geworden.
    Um diese neue Situation zu beschreiben, wurde an amerikanischen Miltär-Eliteschulen der Begriff „VUCA“ geschaffen. Er steht für Volatility (Voltilität), Uncertainty (Ungewissheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität/Mehrdeutigkeit).
    VUCA-Leadership
    Ursprünglich gedacht zur kompakten Beschreibung typischer militärischer Szenarien, wurde der Begriff in den letzten Jahren zunehmend von führenden amerikanischen Professoren und Experten aus den Bereichen Change Management und Leadership übernommen. So beschreibt z.B. Bob Johansen vom renommierten Institute for the Future, in „Leaders make the Future“ eine Vorgehensweise zum Umgang mit VUCA-Szenarien. Dieses Buch ist im amerikanischen Markt bereits ein Bestseller und wurde im Magazin „Business Insider“ zu einem der 10 wichtigsten Bücher in 2013 gewählt.
    Auf der diesjährigen Jahreskonferenz der ASTD (American Society for Trainng and Development, jetzt ATD „Association for Talent Development) war der Begriff VUCA allgegenwärtig.
    Das Thema „Leadership in a VUCA-World“ hat in den USA Fuß gefasst und schwappt nun langsam aber sicher auch nach Deutschland über.

    Denn die Welt ist immer mehr „VUKA“ geworden: Volatiler, ungewisser, komplexer, mit zunehmender Ambiguität der Entscheidungen. Und darauf muss Führung reagieren.

    Die Frage ist wie.
    In meiner neuen Serie „VUCA Leadership“ veröffentliche ich Konzepte und Praxistipps für Führungskräfte zum Führen in VUCA-Situationen.
    Bleiben Sie dran!

    Update:
    Hier gehts zu Teil 2: VUCA Leadership – Zukunft gestalten, nicht sichern

    Hier gehts zu Teil 3: Was bedeutet VUCA? Eine Beschreibung anhand der deutschen “Energiewende”

    Neue Technik Alter – wie offen sind Sie für Innovation?

    „I’ve come up with a set of rules that describe our reactions to technologies:

    1. Anything that is in the world when you’re born is normal and ordinary and is just a natural part of the way the world works.

    2. Anything that’s invented between when you’re fifteen and thirty-five is new and exciting and revolutionary and you can probably get a career in it.

    3. Anything invented after you’re thirty-five is against the natural order of things.“

    Douglas Adams

    Das mit den 35 ist eine spannende Beobachtung…ich bin etwas drüber und überlege grade wo bei mir schon die ersten Scheuklappen den Blick verstellen könnten…

    Narzissmus im Management

    Prof. Dr. Stephan Doering, Leiter der Universitätsklinik für Psychoanalyse und Psychotherapie an der Medizinischen Universität Wien beschäftigt sich mit der Frage:
    „Warum tun wir uns das eigentlich an?“

    – Warum arbeiten viele Manager/Führungskräfte bis oder über ihre eigenen Grenzen hinaus und wo beginnt es gefährlich zu werden?
    – Was sind die Motive oder inneren Antreiber?
    – Welche Rolle spielt dabei das häufig genutzte Bild des Narzissmus?
    – Was bedeutet Narzissmus im Kontext von Unternehmung (und Weltpolitik) und Führung?

    Ein spannender Vortrag – ca. 30min. für alle die sich für psychoanalytische Betrachtung der inneren Antreiber von Führungskräften interessieren.

    Der Vortrag stammt aus der Reihe „Leadership Revisited“ in Kooperation mit der Tageszeitung „Der Standard“ und „Vienna Consulting Group“, (Mai 2013, Wien).