So führen Sie mit Agilität

Diese 7 neuen Führungskompetenzen brauchen Sie, um agil führen zu können

Was ist nötig, um die Herausforderungen an Führung heutzutage zu bewältigen? Agilität ist ein Begriff, der in diesem Zusammenhang immer wieder fällt. Führungskräfte müssen agil sein. Doch was bedeutet das – speziell im Hinblick auf die Führungskompetenzen? Die Anforderungen an die »neue Führung« haben sich verändert. Wissenschaftler und Berater haben hierzu in aufwändigen Analysen und Studien die 7 wichtigsten Führungskompetenzen für die agile Führung identifiziert. Eingeflossen ist dieses Ergebnis in das Messinstrument Power-Potential-Profile®, mit dem Führungskräfte auch im Rahmen eines 360-Grad-Feedbacks ihre Führungskompetenzen entwickeln können.

Zu den wichtigen agilen Führungskompetenzen gehören zum einen die klassischen Kompetenzen wie Motivationsfähigkeit, Zielorientierung und Konfliktmoderation. Ebenso gehören jedoch auch die dynamischen Kompetenzen dazu, auf die ich gerne im Folgenden eingehen möchte.

Perspektiven erweitern
In einer dynamischen Situation gibt es in der Regel keine eindeutige Lösung. Es gibt kein »one size fits all« mehr. Vielmehr muss man auf die Situation bezogen eine individuelle Lösung finden. Lassen Sie alte Erfahrungen hinter sich und erweitern Sie Ihre Perspektive. Hören Sie sich in verschiedenen Bereichen um, nehmen Sie neue Informationen und Impulse auf. Kurz gesagt: Bleiben Sie offen.

Innovation vorantreiben
Hier geht es nicht um die reine Kreativität. Manche Führungskräfte haben gar nicht die besten Ideen. Entscheidend ist für Führungskräfte vielmehr, die Struktur für Kreativität zu schaffen und offen für neue Ideen zu sein. Offen sein dafür, auch einmal was Neues auszuprobieren. Und auch gerne Risikobereitschaft zu zeigen. Machen, lernen, ausprobieren. Sie werden zu einem Treiber, der Struktur schafft und auch die Kultur mit beeinflusst.

Netzwerke pflegen
Machen Sie sich einen Überblick, welches Netzwerk Sie selbst haben, mit wem Sie in ständigem Austausch stehen, auf wen Sie sich beziehen können, wenn Sie einmal Wissen und Informationen zusammentragen müssen. Selbstverständlich auch extern in Kongressen, Konferenzen und wie Sie sich über Ihre Branchen hinweg schlau machen können. Hierzu können Sie sehr schön die Social-Media-Plattformen nutzen, um Ihr Netzwerk breiter zu machen. Hinter all dem steht Beziehung – und Beziehung bedeutet auch Einfluss und Macht.

Orientierung vermitteln

Vor allem in unsicheren Situationen müssen Sie Orientierung vermitteln. Im Management wird sehr gerne über Strategien gesprochen und anhand von Zahlen verdeutlicht. Doch dem Mitarbeiter sagen die meisten Begriffe nicht viel. Er wünscht sich Orientierung auf andere Art. Schauen Sie auf den Sinn und den Zweck des Tuns Ihrer Organisation. Machen Sie Entwicklungen für jedermann nachvollziehbar.

Eigenständigkeit fördern
Dieses fällt manchen Führungskräften schwer. Informationen sind meist in einer Dezentrale verteilt. In diesen verteilten Informationen brauchen Sie Austauschmöglichkeiten – und müssen als Führungskraft auch loslassen können sowie Eigenständigkeit fördern. Sie brauchen Mitarbeiter, die engagiert sind und auch gerne einmal selbst etwas entscheiden.

Mitarbeiter unterstützen
Mitarbeiter müssen so unterstützt werden, dass sie auch mit Überraschungen und Dilemmata kompetent umgehen können. Schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich Ihre Mitarbeiter nicht überarbeiten (Thema BGM) und in dem sie Aufgaben meistern, die auch einmal widersprüchlich sind – ohne ins Extrem zu fallen. Ein offenes Ohr haben, Anerkennung geben und auch Strukturen schaffen, die das alles leisten können.

Digitale Werkzeuge nutzen
Es hilft nicht viel, den Mitarbeitern zu propagieren: Macht mal. Entscheidend ist, dass Sie in Ihrer Führungsrolle als Vorbild vorausgehen und selbst experimentieren. So können Sie viel besser wertvolle Informationen über z. B. Risiken und Schwächen, aber auch über Vorteile kommunizieren. Begleiten Sie Einführungsprozesse.

Ermöglichen Sie auf diese Weise umfassendes Lernen. Für sich, Ihre Mitarbeiter, Ihr Unternehmen.

Was motiviert meine Mitarbeiter, und wie kann ich meine Mitarbeiter motivieren?

Mit diesen 11 Fragen lernen Sie das Motivationspotenzial Ihrer Mitarbeiter kennen

In meinen Trainings werde ich oft gefragt: Wie kann ich herausfinden, was meine Mitarbeiter wirklich motiviert? Die beste Möglichkeit ist hierzu ein professionelles Tool wie das Reiss Motivation Profile® einzusetzen. Die zweitbeste Möglichkeit ist es, über ausgewählte Fragen, die man direkt im Gespräch stellt, zu arbeiten.

Nutzen Sie gerne diese 11 Fragen, z. B. im nächsten Mitarbeitergespräch, um dem Motivationspotenzial Ihrer Mitarbeiter auf die Spur zu kommen.

  • Was macht Ihnen an Ihrer Aufgabe besonders Spaß?
  • Welche Tätigkeiten bevorzugen Sie – und warum?
  • Welche Aufgaben machen Sie besonders ungern?
  • Was ist Ihnen an Ihrer Tätigkeit wichtig?
  • Wann ist das Projekt für Sie erfolgreich?
  • Woran machen Sie den Erfolg für sich fest?
  • Was motiviert Sie bei der Arbeit?
  • Was demotiviert Sie?
  • Wann bin ich eine gute Führungskraft für Sie?
  • Was muss ich beachten, damit Sie gerne mit mir zusammenarbeiten?
  • Was sind die Fehler, die ich besser vermeiden sollte?

Es geht hier nicht darum, die wunden Punkte Ihres Mitarbeiters herauszufinden und diese später gegen ihn einzusetzen. Vielmehr geht es darum, dass Sie Ihren Mitarbeiter besser kennenlernen und ihn besser verstehen können, auch wenn er einmal nicht die Leistung oder das Ergebnis bringt, was Sie sich erhofft hatten.

Aus den Antworten ergibt sich für Sie eine sehr gute Möglichkeit, den Mitarbeiter hinsichtlich seiner Motive einschätzen zu können. Mit diesem Wissen ist es Ihnen möglich, dessen Arbeitsplatz und Anforderungen an seine Rolle ideal anzupassen. Wenn ein Mitarbeiter erkennt, dass sich sein Chef echte Gedanken um ihn als Menschen macht, wird er auch gerne für das Unternehmen tätig sein und freiwillig gute Arbeit leisten. Und sich möglicherweise auch selbst übertreffen.

In einem meiner letzten Blogs finden Sie mehr zum Thema Motivationspotenzial. Dort erfahren Sie, wie Sie die Ergebnisse des Interviews in der Praxis konkret anwenden können.

Soll ich bleiben oder kündigen?

Woran Sie erkennen, dass Sie gute Arbeit haben und wann es Zeit ist, den Job zu wechseln

Neulich ruft mich ein alter Freund aus meiner Zeit bei einem großen Telekommunikationsunternehmen an. Er hat – und zwar ohne zu wissen, was er stattdessen tun will – dort seinen Job gekündigt. In unserem langen und spannenden Gespräch über seine Erfahrungen und Motive, die zu dieser Entscheidung geführt hatten, sagte er:

„Ich will wieder dieses Gefühl haben, dass es einen Unterschied macht, ob ich meinen Job gut oder schlecht oder überhaupt mache. Letztlich habe ich in den letzten Jahren einfach nur geguckt, dass irgendwelche Zahlen so aussahen, dass meine Vorgesetzten sich damit wiederum nach oben brüsten konnten – wenn sie sie denn überhaupt angeguckt haben.“

Er meinte auch: „Weißt Du Joachim, ich bin dafür gemacht, um mit Menschen zu arbeiten, ihnen etwas zu geben. Diese rein strategische einsame Arbeit nur mit Excel, Powerpoint und dann auch noch alles total simplifiziert auf drei Slides mit englischen Buzzwords, die sich nur toll anhören, aber die keiner wirklich versteht: Ich kann das nicht mehr. Dafür bin ich nicht gemacht.“

Und er sagte noch etwas spannendes: „Ich hatte kaum Freiräume. Ich musste alles so machen wie die es wollten – auch wenn ich es furchtbar fand. Hauptsache englisches PowerPoint-Bullshit-Bingo hinter dem man sich verstecken und mit dem man angeben kann.“

Kein Wunder, dass er es da nicht mehr ausgehalten hat. Jeden Abend mit so einem schlechten Gefühl aus dem Job zu gehen ist furchtbar.

Mein Freund hat jahrelang Arbeit „verrichtet“ die 1) nicht seiner Kompetenz entsprach, 2) für ihn keinen Sinn gemacht hat, 3) wo er keinen nennenswerten Unterschied gemacht hat und 4) wo er kaum eigenen Gestaltungsspielraum hatte.

Das Modell des psychologischen Empowerment
Ein Modell, mit dem ich gerne Arbeite, und in dem sich diese vier Facetten wiederfinden ist das Modell des psychologischen Empowerment. Ich habe dieses Modell vom Wirtschaftspsychologen Carsten C. Schermuly http://carstenschermuly.de/ adaptiert und dabei einige Begriffe in ein für mich griffigeres Wording gebracht.

Wenn Mitarbeiter sich nicht motiviert fühlen, ausbrennen oder sogar kündigen, liegt es häufig an mangelhaftem psychologischen Empowerment. Psychologisches Empowerment setzt sich aus vier Facetten zusammen:

Dem Erleben von
• Kompetenz („Ich kann was!“)
• Sinn („Es macht für mich Sinn!“)
• Autonomie („Ich kann selbst entscheiden!“)
• Wirksamkeit („Ich mache einen Unterschied!“)

Wie hoch ist ihr Psychologisches Empowerment?
Wenn Sie möchten, gehen Sie einmal in sich. Nehmen Sie sich in den nächsten Tagen nach der Arbeit jeweils fünf Minuten Zeit. Lassen Sie den Arbeitstag vor Ihrem geistigen Auge vorbeiziehen. In welchen Arbeitssituationen haben Sie viel und in welchen Situationen wenig Empowerment empfunden? Beantworten Sie dazu diese vier Fragen:

1. Was habe ich heute gut gekonnt und wo hatte ich Möglichkeiten mich persönlich weiterzuentwickeln? (Kompetenz)
2. Was von dem, was ich heute gemacht habe, war für mich, die Mitarbeiter, das Unternehmen oder die Welt da draußen sinnvoll? (Sinn)
3. Wo konnte ich selbst Dinge entscheiden? (Autonomie)
4. Bei welchen Tätigkeiten habe ich gedacht: Das ist jetzt wirklich wichtig, dass du das hier gut hinbekommst? (Wirksamkeit)

Seien Sie ehrlich zu sich selbst: Wenn Sie bei der Beantwortung längerfristig merken, dass ihnen nichts einfällt – dann ist es vermutlich an der Zeit, den Job zu wechseln!

Finden Sie immer wieder gute Antworten – herzlichen Glückwunsch! Sie haben gute Arbeit gemacht! Bleiben Sie da, wo Sie sind!

Werden Sie zum Delegations-Ninja

Warum Führungskräfte zu wenig delegieren – und wie Sie es besser machen können

In meinen Trainings und Coachings erlebe ich es häufig, dass Führungskräfte zu wenig delegieren. Meiner Erfahrung nach sind es hauptsächlich drei Gründe, die dazu führen, dass dies so ist:

  1. Der erste Grund erstaunt Sie vielleicht, aber vielen Führungskräften ist nicht wirklich klar, womit sie eigentlich ihr Geld verdienen – nämlich mit Führung und strategischen Themen.
  2. Delegation macht erst einmal Mühe und man hat einen teilweise hohen Mehraufwand, bis es so läuft wie man sich das vorstellt. Und es ist oft nicht offensichtlich, wie viel Potenzial hinsichtlich Zeit und Effektivität in Delegation steckt.
  3. Außerdem wissen viele Führungskräfte häufig nicht, wie sie eine Delegation sinnvoll planen und umsetzen können.

Das Gute: Diese drei Gründe bzw. Probleme können in drei Schritten gelöst werden.

So werden Sie zum Delegations-Ninja:
1. Schritt: Die eigenen Delegationspotenziale reflektieren

Wird zu wenig delegiert, bleibt zu wenig Zeit für die Mitarbeiterführung und entscheidende strategische Themen. Viele Führungskräfte verbringen viel zu viel Zeit mit Dingen, die nicht wirklich wertschöpfend sind.

Damit Sie und Ihre Mitarbeiter Ihre Zeit in die tatsächlich wertschöpfenden Dinge investieren, arbeite ich im Training und Coaching mit folgenden vier Fragen:

  • Was sind die Hauptziele meines Bereiches/Teams?
  • Wie unterstützt meine Arbeit diese Ziele?
  • Haben Sie diese Fragen für sich beantwortet, priorisieren Sie hinsichtlich Ihrer eigenen Rolle:

  • Was sind die drei wichtigsten Dinge, die ich tue?
  • Was sind die drei unwichtigsten Dinge, die ich aktuell tue bzw. tun muss?
  • Diese unwichtigen Dinge sind nicht unbedingt Dinge, die per se unwichtig sind – sie sind aber bei Ihnen in Ihrer Rolle als Führungskraft nicht ideal aufgehoben und könnten viel sinnvoller von jemand anderem erledigt werden.

    2. Schritt: Rendite-Potenziale ausrechnen
    Auch wenn das Bewusstsein für die Rendite-Potenziale durch Delegation nicht vorhanden ist – es lässt sich entwickeln! Rechnen Sie einfach mal aus, wie viel Zeit Sie mit gewissen Tätigkeiten insgesamt im Jahr zubringen. Nehmen Sie dazu folgende Grundformel:

    Nehmen wir als Beispiel das Bearbeiten einer Excel-Tabelle. Dafür brauchen Sie zwar nur 10 Minuten, aber es ist eine Aufgabe, die Sie täglich erledigen. Bei einem Arbeitstag von 8 Stunden verbringen Sie hochgerechnet aufs ganze Jahr immerhin 4,58 Arbeitstage mit dem Bearbeiten dieser Excel-Tabelle! Als eher konservative Faustformel gilt: 10 Min. täglich entsprechen 4 Arbeitstagen. Wenn Sie also die Bearbeitung der Excel-Tabelle delegieren, haben sie unterm Strich 4 Tage mehr Zeit im Jahr für die wesentlichen Dinge!

    Fairerweise muss man natürlich die Zeit für den Delegationsprozess dagegen rechnen: Wie viel Zeit würde es in Anspruch nehmen – inklusive Anlernen und Kontrollieren – diese Tätigkeit zu delegieren?

    Wenn Sie einen Tag in Delegation investieren, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu

    Meist ist hier aus meiner Erfahrung übrigens der Faktor 10 durchaus realistisch. Bedeutet: Wenn Sie einen Tag für die Delegation rechnen, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu! In meinen Coachings ergeben sich oft Potenziale von 30 Tagen und mehr für Führung und andere wertschöpfende Themen wie z. B. Strategieentwicklung – nur durch Delegation! Natürlich ist die Arbeit dann nicht aus dem Unternehmen verschwunden. Aber sie ist an einer besseren Stelle aufgehoben und wirkt dort zudem entwicklungsfördernd und motivierend.

    Oft höre ich das Argument: Schön und gut, aber ich habe niemanden zum Delegieren. Vielleicht ist das so – aber wenn sie nicht 100% klar sind, was sie überhaupt delegieren können und sollten, wird es diesen Menschen auch nie geben. Und manchmal sind nach meinen Coachings zum Delegationspotenzial sogar Mitarbeiter eingestellt worden, weil es rein rechnerisch und unternehmerisch Sinn gemacht hat!

    3. Schritt: Struktur schaffen, um Delegation zu planen
    Der dritte Grund, warum Führungskräfte zu wenig delegieren ist, dass sie keine Struktur haben, mit der sie Delegation planen. Diese Fragen helfen Ihnen dabei:

  • Was will ich delegieren?
  • Welche Erwartungen verbinde ich mit dieser Delegation?
  • Inwieweit wird die Person für diese/s delegierte Aufgabe/Projekt verantwortlich sein?
  • Welche Unterstützung will ich anbieten?
  • Wie werde ich die erzielten Fortschritte und die erfolgreiche Erledigung der delegierten Aufgabe messen?
  • Welche Schwierigkeiten werden vermutlich auftreten?
  • Auf Basis dieser drei Schritte können Sie Rollen neu definieren, Aufgaben intern neu verteilen und/oder gewisse Aufgaben auch nach extern delegieren. Oder sie schaffen sogar Argumente für die Vergrößerung Ihres Teams.

    Auch in selbstorganisierten Teams ist Delegation ein wichtiges Thema
    Zur Delegation muss es übrigens nicht unbedingt ein hierarchisches Führungsverhältnis geben. Auch in selbstorganisierten Teams sollte das Prinzip gelten: Jeder macht das, womit er/sie im Kontext der Organisation den sinnvollsten und besten Wertbeitrag leistet. Das kann dann bedeuten das Aufgaben auch lateral delegiert werden und nicht nur von oben nach unten.

    Übrigens: Wenn Sie im Thema Delegation, Selbstführung und Selbstmanagement besser werden wollen, wenn sie wieder wirklich Führung für sich übernehmen wollen – mein digitales Entwicklungsprogramm Egoleading® könnte für Sie interessant sein.

    Tagesseminar mit Bodo Janssen zum Upstalboomweg – 21.April 2016

    „Führungskräfte sind doch nur dazu da, ihre Mitarbeiter auszunutzen.“ Immer wieder und immer noch begegnet mir leider die Aussage. Leider beruht diese Aussage häufig tatsächlich auf eigenen schlechten Erfahrungen. Die Gründe sind vielfältig: Schlechte Vorbilder für Führung, schlechte Ausbildung der Führungskräfte, ein negatives Menschenbild in den Köpfen der Führungskräfte etc.
    Der Glaube an ein positives Menschenbild und Mitarbeiterorientierung scheint vielen sogar naiv! Schließlich geht es ja ums Geld verdienen! Und da ist der Mitarbeiter lediglich Mittel zum Zweck!
    Bodo Janssen traf einst auf ein Unternehmen in dem viele Führungskräfte auch so gedacht haben. Es war sein eigenes. Und es war nicht besonders erfolgreich. Bodo Janssen ging den harten Weg der Veränderung und kann nun auf ein erfolgreiches Ergebnis zurückblicken:

    – Top 5 Arbeitgeber Deutschlands (Arbeitgebervergleich Top Job)
    – Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit um 80%
    – Erhöhung der Weiterempfehlungsquote auf 98%
    – Verdopplung des Umsatzes innerhalb von drei Jahren
    – Auszeichnung mit dem Hospitality Award

    Geschafft werden konnte dies nicht durch Sanierung oder externe Profitmaximierungsberatung – sondern durch die Umsetzung des Credos „Wertschöpfung durch Wertschätzung“.

    Meine Kollegin Birgit Knegendorf von der Akademie Knegendorf ist – genau wie ich – überzeugt von seinem Ansatz und bietet daher ein Tagesseminar mit Bodo Janssen an:
    Wann: 21.April 2016 von 09:30 Uhr bis 17:00 Uhr
    Wo: Gut Havichhorst (Münster)
    Hier geht es direkt zur Anmeldung

    Unsinnige Business-Praktiken oder „Warum haben Tageszeitungen eigentlich so große Seiten?“

    Grade stoße ich im Harvard Business Review auf eine interessante Geschichte:

    Freek Vermeulen von der London Business School hatte mal ein Projekt bei der Zeitung „The Guardian“.
    Er dachte, dass Tageszeitungen so große Seiten verwenden, weil dies günstiger sei. Tatsächlich ist es aber sogar etwas teurer die großen Blätter zu bedrucken. Niemand der Manager bei The Guardian hatte eine schlüssige Antwort auf die Frage „Warum sind die Seiten so groß?“

    Vermeulen forschte dann und fand heraus, dass der eigentliche Grund von 1712 stammt. Damals wurde begonnen, Tageszeitung nach Anzahl ihrer Seiten zu besteuern. Die Steuer wurde zwar bereits 1855 abgeschafft – aber das Format blieb.

    Es war „Best Practice“ – und es galt der Glaubenssatz: „Der Verbraucher will das so“ und „Qualitätszeitungen sind großformatig“.

    Die Zeitung Independent hat übrigens 2004 als eine der ersten Tageszeitungen auf ein kleineres Format umgestellt und hat allein damit die Auflage erhöht und die Kosten gesenkt!

    Freek Vermeulen hat daraufhin seinen Forschungs- und Beratungsfokus auf unsinnige Business-Praktiken gerichtet.
    Hier findet er viel – unter anderem nennt er interessanterweise ISO 9000 Zertifizierungen oder Six Sigma, die laut seinen Forschungsergebnissen eben nicht notwendigerweise hilfreich und ökonomisch sinnvoll sind.

    Folgende Punkte nennt Vermeulen als gemeinsamen Nenner schlechter Business Praktiken:
    1) Sie gelten als Best Practice
    2) Sie sind leicht zu imitieren und es gibt Berater dafür(!)
    3) Sie töten langsam aber grausam

    Daher empfiehlt Vermeulen Unternehmern:

    If you see a practice like that with short-term benefits but potentially long-term effects which may be different from the short-term benefits, but it’s also a practice which is easy to copy, then you should start to get a bit suspicious, and at least look at it further, and say, well, this might be a candidate of a bad practice.