6 Thesen zur Führungskultur: Worauf es in Zukunft ankommt

Holger Rust ist Professor für Soziologie mit den Schwerpunkten Arbeit, Wirtschaft und Karriere am Institut für Soziologie der Universität Hannover. Er beschäftigt sich seit vielen Jahren mit der Kommunikation in Unternehmen.
Im Interview mit HRM.de äußert er sich kritisch zur vorherrschenden Führungskultur und zeigt gleichzeitig auf, wo es seiner Meinung nach hingehen sollte.
Die Kernaussagen in diesem Artikel sind inspiriert durch seine Aussagen.

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1) Manager müssen akzeptieren lernen, die Zukunft nicht voraussagen zu können
Die aktuelle Krise gleicht einem Flugzeugabsturz als Folge der berühmten „Verkettung tragischer Umstände“, die niemand vorhersagen kann. Unsere komplexen Systeme lassen so gut wie keine Vorhersagen zu. Entscheidungen basieren lediglich auf Hypothesen.

2) Wir brauchen eine kritischere unternehmensinterne Kommunikationskultur
Zu viele Führungskräfte umgeben sich mit Typen, die ihnen selbst zu ähnlich sind. Dadurch entsteht eine gefährliche Homogenität. Fehlende kritische Selbstreflexion und unangemessene Reduktion vorhandener Komplexität sind die Folge. Also: mehr Querdenker und interne Kritiker auch in die höheren Etagen!

3) Angepasste Minderheiten dürfen nicht die besseren Karrierechancen haben
Umfragen und Studien belegen, dass eine überwiegende Anzahl junger Führungskräfte moralisch begründeten Entscheidungen einen hohen Wert gibt (Abschaffung von Kinderarbeit, gleicher Lohn für Männer und Frauen etc.). Allerdings findet sich dies nicht im Handeln der meisten Unternehmen wieder. Warum das wohl so ist: siehe These Nr. 2.

4) Unternehmen brauchen eine dritte Managementkultur
Momentan gibt es zwei Hauptlager: Der kennzahlenorientierte, eher naturwissenschaftlich getriebene Manager vs. der Systemkritiker, der dann doch lieber in eine NGO geht, weil ihm die Wirtschaft zu hart ist. Ziel sollte eine Synthese beider Lager – die dritte Managementkultur sein: Eine starke betriebswissenschaftlichen Routine mit einer kritischen Folgenabschätzung allzu routinierter Managementkonzepte.

5) Die Personalentwickler sind zentrale Akteure in der Entwicklung einer offeneren und kritischeren Kultur
Sie kennen am ehesten die guten Leute aus allen Ebenen und können dafür sorgen, dass ein guter Austausch über diese Ebenen hinweg stattfindet. So z.B. durch Skip-Level-Meetings, Workshops, Impulsreferate bei Vorstandssitzungen. Auch in der Personalauswahl liegen große Chancen, um zu homogene Besetzungen zu vermeiden.

6) Führungskräfte haben enorme Vorbildwirkung und müssen durch ihr eigenes Verhalten Vertrauen aufbauen
Menschen vertrauen einzelnen Personen und nicht Systemen und Unternehmen. Das Verhalten der Führung muss daher glaubwürdig sein und erkennen lassen, dass sie dem langfristigen Wohl des Unternehmens verpflichtet ist. Dazu gehört auch, dass das Management nicht den Kontakt zur Basis verliert und stärker den Kontakt mit der Belegschaft sucht.

Übrigens:
Damit These 5 keine Luftblase bleibt und die anderen Aspekte angeschoben werden können, muss sich die Personalabteilung (PE) als Partner auf Augenhöhe etablieren. Das ist einigen schon gut gelungen – andere haben hier noch einen Weg vor sich.

Denn – es ist nach meiner Erfahrung niemals so, dass das Management den Anfang macht und aktiv von sich aus auf die Personalentwicklung zugeht.

Vielmehr ist es so, dass die Personalentwicklung (zu der zähle ich jetzt die Organisationsentwicklung hinzu) sich aktiv konstruktiv einmischen muss um gehört und be+geachtet zu werden. Dazu darf die PE auch mal energischer reingrätschen oder die rote Karte zeigen. Es dient schließlich der guten Sache.
Sonst macht, kann und traut sich so was nämlich keiner. Und davon wird’s nicht besser.