Selbstzielsetzung: Der Self-Leadership Skill um Dein Ziel zu definieren

Selbstzielsetzung ist ein wichtiger Teil der 9 Self-Leadership-Kompetenzen. Richtiges Ziele setzen ist die Grundvoraussetzung für das Erreichen Deiner Ziele. Lerne in diesem Artikel wie Du die Selbstzielsetzung für Dich nutzen kannst und welche Fehler du dabei vermeiden solltest.

„If you don’t have a destination, you’ll never get there“
(Harvey McKay, Musiker)

Du bist Kapitän auf einem Expeditions-Schiff. Mit an Bord sind einige Seemänner und Forscher. Dein Schiff fährt auf dem großen weiten Meer umher und alle sind zunächst noch voller Abenteuergeist und Motivation. Nach einigen Tagen fragt dich deine Crew, wohin ihr eigentlich fahrt. Das hast du Dir im Vorhinein jedoch nicht überlegt. Einfach drauf losfahren, einfach mal machen, dachtest Du Dir. Bloß keine einengenden Ziele! Das Meer ist so groß, ein interessantes Ziel wird sich schon ergeben. Doch es ergibt sich einfach nichts. Die ersten Stürme ziehen auf. Es wird ungemütlicher an Bord. Wofür soll das alles gut sein? Warum machen wir das überhaupt? Was ist der Sinn? Du hast keine Antworten. Unzufriedenheit bricht aus und die ganze Expedition endet im Chaos.

Wohin führt Dich Deine Reise?

Das Beispiel zeigt, was Dir in privaten und beruflichen Situationen passieren kann, wenn es an einer konkreten Zieldefinition mangelt. Das Meer symbolisiert die unendliche Weite an Möglichkeiten und Richtungen, für die man sich im Leben entscheiden kann. Weißt Du, wohin Dich Deine Expedition, Dein Lebensweg, führen soll?

Ohne Ziele kein Erfolg

Während der planlosen Schifffahrt kommst Du zwar voran und bewegst Dich vorwärts, aber Du kommst vermutlich nirgends an. Du irrst auf dem Meer umher ohne zu wissen, wo es eigentlich hingehen soll. Kommst Du zufällig doch an einem Hafen vorbei, bist Du nicht auf das vorbereitet, was Dich dort erwartet.
Auch Dein Team kannst Du ohne einigermaßen klare Ziele nicht wirkungsvoll motivieren. Ohne Ausrichtung ihres Handelns auf ein gemeinsames Ziel sehen sie ab einem gewissen Punkt keinen Sinn mehr in ihrer Arbeit. Wozu das Ganze?

Ohne Zielsetzung können Potenziale nicht genutzt und keine Erfolge erzielt werden.

Erfolg gelingt nur, wenn man sich ein konkretes Ziel vor Augen hält, an dem man sich orientiert und für das alle am gleichen Strang ziehen. Dies gilt beruflich und privat.

Wie finde ich meine Ziele?

Ein häufiges Problem ist, dass wir nicht wissen, was unsere Ziele überhaupt sind. Was wollen wir im Leben erreichen? Eine einflussreiche Position im Unternehmen, mehr Gehalt, eine sportliche Strandfigur, eine Weltreise machen?

Ein häufiges Problem ist, dass wir nicht wissen, was unsere Ziele überhaupt sind.

An dieser Stelle ist es hilfreich, eine Selbstanalyse durchzuführen. Ein optimales Tool hierzu ist z.B. das Reiss Motivation Profile.
Du kannst dir aber auch erstmal ohne Tool die grundlegende Frage stellen, was Dich im Leben motiviert und was Dir wichtig ist. Nur die Ziele, die Du wirklich wertschätzt, wirst Du schlussendlich auch erreichen – weil Dir für die anderen Ziele schlichtweg die Motivation ausgehen wird.

Vermeide schwammige Ziele wie „Eines Tages werde ich eine hohe Position erreicht haben“. Wann ist „eines Tages“? Was bedeutet „eine hohe Position“? Trau Dich und formuliere Deine Ziele präzise! Lerne Deine Ziele vor Deinem inneren Auge zu sehen und sie innerlich zu spüren.

Keine Ziele ohne Plan

Als nächstes solltest Du Deine Ziele konkretisieren. Oftmals hat man zwar ungefähre langfristige Ziele, aber man macht sich nicht genug Gedanken, was dafür genau gemacht werden muss.
Hierfür brauchst Du kurzfristige Ziele. Kleine Zwischenziele, die auf dem Weg zum übergeordneten Ziel erreicht werden müssen.

So bieder es in unserer schnelllebigen Welt klingen mag: Du brauchst einen Plan!

Hat man z.B. vor, Segeln zu lernen, steht im ersten Schritt die Auswahl einer passenden Segelschule an, bevor dann das Trainieren, Lernen und Bestehen von Prüfungen folgt. Wenn Du also nächstes Jahr einen Segelturn machen willst musst du Dir überlegen bis wann du was gemacht haben willst, um pünktlich zum Urlaubsbeginn als Skipper ein Schiff mieten zu dürfen. So bieder es in unserer schnelllebigen Welt klingen mag: Du brauchst einen Plan!

Realistische und herausfordernde Ziele setzen

Damit die Zielerreichung Dich auf Deinem weiteren Weg motiviert und Dein Verhalten positiv beeinflusst, musst Du Deine Ziele realistisch aber dennoch herausfordernd setzen. Zu einfache und unspezifische Ziele resultieren in Unproduktivität, da Du immer denkst: „ach, damit fange ich dann halt morgen erst an.“
Sind die Ziele unerreichbar und unangemessen, ist Frust die Folge. Auch wenn es schwierig scheint: Formuliere Deine Ziele gleichzeitig anspruchsvoll und erreichbar! Justiere nach, wenn Deine Ziele zu sehr in die eine oder andere Richtung gehen.

Ziele müssen glücklich machen

Nur wenn wir verstehen, was uns im Leben wirklich wichtig ist und was wir erreichen möchten, können wir sinnvolle Ziele setzen.
Dabei ist es wichtig, dass Du auf Deine innere Stimme hörst. Willst Du selbst dieses Ziel – oder machst Du es nur um anderen zu gefallen?

Nicht nur das Ziel selbst, sondern auch der Weg zu Deinem Ziel sollte Dir Freude machen

Beobachte Dich selbst und versichere Dich, dass das Ziel wirklich Dein eigenes ist. Ausserdem sollte der Weg zu Deinem Ziel Dir grundsätzlich Freude machen – auch wenn es immer auch mal kleinere Motivationslöcher geben wird. Denn das High beim Erreichen des Ziels ist oftmals nur kurz und Dein Leben besteht überwiegend aus dem Weg zu Ziel – und nich aus den Momenten der Zielerreichung.
Es kann auch sein, dass Du unterwegs feststellst, dass sich durch Deine Erfahrungen das Ziel oder der Weg zum Ziel ändern sollten. Bleibe hier offen und nutze die Selbstbeobachtung als wichtiges Kontrollinstrument. Ziele sind Orientierungspunkte und keine Zwangsjacken!

So schaffst Du es, nicht nur Deine Ziele zu erreichen sondern auch Sinn, Motivation und Zufriedenheit in Dein Leben zu bringen.

Dabei wünsche ich Dir viel Erfolg!

 

Dies ist der dritte Artikel in unserer Reihe zum Thema Self-Leadership

Selbstführung durch Selbstbeobachtung

Dieses Self-Leadership Skill macht Dich zum Piloten Deines Lebens

Die Welt wandelt sich in vielen Bereichen so drastisch und teilweise exponentiell, dass wir von der Menge an Reizen überfordert sind.
Um uns ein Leben trotz Informationsüberfluss zu ermöglichen, muss das menschliche Gehirn Informationen zu filtern. Dieser Prozess passiert unbewusst und wird durch vergangene Erfahrungen geprägt. Das Gehirn agiert dabei als Schutz vor Überforderung wie ein Autopilot. Du speicherst, verarbeitest und agierst sehr häufig nicht bewusst, sondern quasi automatisch. In vielen alltäglichen Situationen wie Autofahren funktioniert das sehr gut und ist enorm hilfreich.

Was ist, wenn unser Autopilot falsch handelt?

Doch was, wenn wir merken, dass unsere Reaktionen und Handlungen nicht zu den gegebenen Rahmenbedingungen passen – z.B. in unserem Job?
Stress, schlechte Laune oder Missmut im Team können Anzeichen dafür sein, dass wir überfordert sind und die neuen Aufgaben nicht angemessen bewältigen.

Selbstbeobachtung als Feedback-Instrument unseres Bewusstseins

An dieser Stelle kommt die Selbstbeobachtung ins Spiel. Nur über die Selbstbeobachtung bekommen wir die Kontrolle über unser Handeln zurück. Wir müssen uns hierzu selbst analysieren und beobachten, wann, warum und unter welchen Umständen wir auf bestimmte Weise reagieren.

Für effektive Selbstführung ist es wichtig, dass Du den Autopiloten abschaltest und selbst wieder zum Piloten wirst!

Wenn wir z.B. merken, dass die To-Do-Liste für den Arbeitstag nie vollständig abgearbeitet ist und sie nur länger statt kürzer wird, sollten wir uns selbst beobachten, um herauszufinden woran das liegt.
Eventuell verquatschen wir uns jedes Mal wenn wir Kaffee holen gehen mit unseren Kollegen? Oder merken, dass wir nach dem üppigen Kantinenessen einfach zu müde sind, um konzentriert arbeiten zu können?

Die Beobachtung des eigenen Verhaltens deckt ineffektive und unerwünschte Verhaltensmuster auf

Wenn wir dann noch identifizieren, in welchen Situationen die unerwünschten Verhaltensweisen auftreten, haben wir genug Informationen, um unser Verhalten anzupassen. Für unser Beispiel: wir nehmen uns einfach eine Thermoskanne Kaffee mit an den Arbeitsplatz oder ersetzen das schwere Mittagessen durch etwas leichtere Kost.

Wie funktioniert Selbstbeobachtung?

Selbstbeobachtung ist nicht schwierig. Du brauchst dazu lediglich einen Zettel, einen Stift und etwas Ruhe. Schreibe Dir möglichst viele Details aus den jeweiligen Situationen, in denen unerwünschte Verhaltensweisen auftreten, auf. Z.B. der Tag, die Uhrzeit oder die Menschen, die zu dem Zeitpunkt zugegen sind. So kannst Du die Ursachen und Umstände, die zu Deinem Problem führen ergründen.

Der erste Schritt zur Selbstführung ist die Selbstbeobachtung

Willst Du Deine automatischen negativen Handlungen verändern, musst Du zunächst wissen, welche konkreten Umstände und Verhaltensweisen zu diesen Handlungen führen.  Erst dann kannst Du im nächsten Schritt die Bedingungen und Dein Verhalten ändern.
Selbstbeobachtung ist das beste Mittel, um Deinen fehlgeleiteten Autopiloten abzustellen und wieder selbst zum Piloten zu werden.

Dieser Artikel ist der zweite Teil der Serie zu Self-Leadership

Die 9 Strategien für erfolgreiche Selbstführung

Ohne Self-Leadership wirst Du niemals wirklich erfolgreich werden. Dieser Artikel zeigt Dir, warum Selbstführung elementar für Deinen Erfolg ist und wie Du Deine Selbstführung verbessern kannst.

Seit einigen Jahren ist Selbstführung für Führungskräfte in aller Munde. Zumindest bei Coaches, Personalentwicklern, Psychologen usw.
Self-Leadership (Deutsch: Selbstführung) ist eine Führungstheorie, die in den 90er Jahren aufkam, deren Wichtigkeit wir allerdings erst in den letzten Jahren so richtig anfangen zu erkennen.

Selbstführung ist der Einfluss, den Menschen auf sich selbst ausüben.

Eine zentrale Rolle nehmen hierbei Führungskräfte ein, da sie als Vorbildfunktion und Spiegelbild ihrer Firma agieren. Eine gute Führungskraft sollte sich selbst sehr gut führen können, bevor sie die Verantwortung für Mitarbeiter übernimmt.
Selbstführung ist ein elementarer Baustein erfolgreicher Führung.

Was ist Selbstführung – was ist es nicht?

Um ein wenig mit dem Wildwuchs aufzuräumen, der unter der Rubrik Selbstführung stattfindet und etwas mehr für Licht ins Dunkle zu bringen habe ich mich entschlossen gemeinsam mit Louisa Bussmann eine Blog-Serie zu diesem Thema zu verfassen.
Louisa Bussmann hat ihre Master-Arbeit zu Self Leadership geschrieben und dazu meinen Online-Kurs “Egoleading® Selbstführung und Selbstmanagement für Führungskräfte” untersucht.

Wer also wissen will, was genau man unter Self Leadership / Selbstführung versteht und wie man sie verbessern kann ist herzlich eingeladen unsere Blogserie zu lesen.

„Leadership is not an outward process; we can and do lead ourselves“ (Charles Manz)

Die drei Strategie-Dimensionen erfolgreicher Selbstführung

Self-Leadership als konkrete Theorie der Führungsforschung baut auf den Arbeiten von Charles C. Manz (1986) auf.
Sie kombiniert verschiedene Ansätze von Motivations- und Selbstregulationstheorien und integriert Konzepte des Selbstmanagements und der Selbstkontrolle.

Daraus entstehen drei Strategiedimensionen:

1. Verhaltensfokussierte Strategien

Verhaltensfokussierte Strategien beziehen sich auf die Reflexion und Steuerung der eigenen Verhaltensmuster. Sie helfen dabei das Arbeitsleben besser zu organisieren und zu steuern. Der Fokus liegt hierbei insbesondere auf der Bewältigung von unangenehmen, aber dennoch notwendigen Aufgaben.

Die verhaltensfokussierten Strategien sind:
Selbstbeobachtung
Selbstzielsetzung
Selbstbelohnung
Selbstbestrafung
Selbsterinnerung

2. Natürliche Belohnungsmuster-Strategien

Bei dieser Strategiedimension geht es primär um die Identifikation von Tätigkeiten und Aufgaben, die für eine Person natürlich belohnend wirken.
Hierfür benötigt es keine äußeren Anreize wie z.B. einen Gehaltsbonus oder der Aufstieg in eine höhere Position. Die Befriedigung liegt in der Aufgabenbewältigung an sich. Und das Schöne ist: Du musst dazu nicht zum Aussteiger werden.

Natürlich belohnende Tätigkeiten gibt es für jeden! Man muss nur herausfinden, worin sie bestehen. Im Arbeitsalltag können das z.B. der Spaß bei Kundengesprächen sein oder die Kreativität in der Vorbereitung einer Präsentation. Eventuell findet das Meeting zur Jahresplanung aber auch an einem Ort der ihnen etwas bedeutet und mit super netten Kollegen statt? Eine angenehme Arbeitsumgebung wirkt nämlich ebenso natürlich belohnend.

3. Konstruktive Gedankenmuster-Strategien

Diese dritte und letzte Dimension hilft Dir, negative Gedankenmuster zu erkennen und sie durch konstruktive und positive Gedanken zu ersetzen.

Denn positive Gedanken sind Schlüssel für effektive Leistung. Die Vorstellung, eine Prüfung erfolgreich zu bestehen erhöht dein Selbstbewusstsein und -vertrauen. Der Gedanke an die Konsequenzen bei Nicht-Bestehen hemmt Deine Motivation und verringert Deine Leistung.
Es geht also darum, sich die Kraft der eigenen Gedanken zu Nutzen zu machen.

Die konstruktiven Gedankenmuster-Strategien bestehen aus folgenden drei Strategien:
Erfolgreiche Leistung imaginieren
Selbstgespräche
Überzeugungen und Sichtweisen bewerten

Grafik zu Self-Leadership Kompetenzen
Self-Leadership Kompetenzen (Grafik von Mareike Adomat)

Ohne Self-Leadership keine Leadership

Self-Leadership ist zugleich Kuchenboden und Kirsche auf dem Sahnehäubchen. Die erste und zugleich höchste Stufe von Selbstbeeinflussung. Zudem liefert Self-Leadership konkrete Anweisungen was und wie wir uns entwickeln können, um unsere Ziele zu erreichen.

Selbstführung entwickeln bevor es zu spät ist

Meist erkennen Führungskräfte viel zu spät, dass ihnen Self-Leadership fehlt.
Einmal in der Führungsposition ist selten Platz für Persönlichkeitsentwicklung. Führungskräfte müssen funktionieren, Leistung erbringen, schwerwiegende Entscheidungen treffen. Häufig ohne vorher ausreichend oder strukturiert auf diese Verantwortung vorbereitet zu sein.

Tip: So früh wie möglich die eigene Self-Leadership entwickeln!

Oftmals wirkt sich dieser berufliche Stress wiederum auch auf das Wohlbefinden und ihre private Situation aus. Sie sind ausgelaugt, unzufrieden und haben kaum Zeit für sich und die Familie. Ein Teufelskreis entsteht.

Daher empfehle ich bereits früh in der beruflichen Laufbahn die eigene Self-Leadership gezielt zu entwickeln. Self-Leadership ist sehr gut trainierbar.

Du willst wissen wie Du konkret Deine Selbstführung verbessern kannst?

In den folgenden neun Blog-Beiträgen erfährst Du, was die hier genannten einzelnen Strategien konkret bedeuten, wie man sie anwendet und welche positiven Auswirkungen sie auf dein Berufs- und Privatleben haben.

Wenn Du also nicht erst unzählige wissenschaftliche Artikel wälzen willst, um zu erfahren, wie Du zu einem erfolgreicheren und zufriedeneren Ich werden kannst, folge einfach unserer Self-Leadership-Blog-Serie!

Teal und Agil: Wer sich kritisch äußert, wird fast schon an die Wand gestellt

Liebe deine Kritiker wie dich selbst

Ein Freund arbeitet in einem großen Bau- und Architekturbüro. Sein Chef, der Inhaber, hat das wirklich lesenswerte Buch »Reinventing Organisations« von Frederic Laloux gelesen und ist infiziert. Er surft im Web und hat die Idee, sein Unternehmen zu einer selbstorganisierten sog. »Teal / türkisen Organisation« umzubauen. Ein spannendes Vorhaben.

Der Begriff der Teal Organisation geht auf ein Entwicklungsmodell des amerikanischen Psychologieprofessors Clare W. Graves zurück. Laut Graves ist Türkis der aktuell höchst mögliche Entwicklungsstand, den zum Beispiel eine Organisation haben kann. Eine türkise Organisation ist global denkend, synergistisch, selbstorganisiert. Menschen finden dort jenseits ihrer Egos ihren Platz. Eine ideale Welt. Wer würde nicht gerne in einem solchen Unternehmen arbeiten? Das Paradies.

Ein langer Entwicklungsprozess

Vergessen wird dabei allerdings häufig, dass der Weg dahin ein langer Weg ist. Denn auch das macht Graves deutlich: Um eine türkise Organisation zu werden, müssen viele Stufen der Entwicklung davor gemacht und integriert werden. Diese kann man nicht überspringen. Genau dort zeigt sich das Problem: Viele Unternehmen meinen, sie können per Abkürzung oder Quantensprung in die Welt einer türkisen Organisation vorstoßen.

So auch bei meinem Freund. Dieser erkannte das und bemerkte bei seinem Chef, dass er die Idee schon gut findet, er aber glaubt, dass das Bau- und Architekturbüro noch nicht so weit ist. So würden ja zum Teil einfachste Prozesse in der Kommunikation zwischen den Abteilungen noch nicht laufen. Und jede kleine Entscheidung wird immer noch vom Chef abgesegnet. Keine Rechnung wird bezahlt ohne seine Freigabe etc.

Doch anstelle dies als konstruktive Kritik aufzunehmen, wurden seine Bedenken nicht nur ignoriert, sondern vom Chef als Provokation aufgefasst. Es erfolgte eine quasi öffentliche Hinrichtung mit den Worten: „Sie sind gegen die Weiterentwicklung unserer Firma, mit Ihnen kann ich nicht zusammenarbeiten!“

Falsches Verständnis von Teal

Schon immer wird Kritik am Chef schnell als Provokation aufgefasst. Wenn ich mich jedoch zu einer türkisen Organisation entwickeln will, darf ich Anmerkungen meiner Mitarbeiter erst recht nicht als Provokation sehen, sondern muss sie ernst nehmen.

Mittlerweile kann ich aus Erfahrung sagen, dass diese Bedenken oft sehr berechtigt sind. Ich habe in diesem und im letzten Jahr zwei Firmen aus großer Nähe beobachten dürfen, die sich an ihren türkisen Change-Bemühungen komplett verhoben haben. Soweit, bis sie fast handlungsunfähig waren. Was nicht sein durfte, war offiziell kein Problem. Und wer drüber sprach, dem wurde mangelndes Leadership, keine Offenheit und ähnliches unterstellt. Absurd. Einerseits will man eine bessere Welt – aber gleichzeitig stellt man Kritiker an die Wand.

»Die Teal Organisation« als Unternehmensziel kann man nicht von oben als Diktatur des Guten befehlen. Sie muss wachsen und zunächst von allen verstanden werden, um dann auch wirklich gewollt und umgesetzt zu werden. Dazu braucht es eine faire und konstruktive Auseinandersetzung mit den internen Kritikern. Dies gilt im Übrigen für jedes Change-Vorhaben.

Die Türkise Organisation ist ein hehres und schönes Ziel. Um dorthin zu kommen, muss man jedoch wirklich seine Hausaufgaben machen.

Wann ist ein Unternehmen überhaupt reif für eine türkise Organisation?

  • Der »Laden« muss optimal laufende Prozesse haben, wie Buchhaltung, Gehaltsabrechnungen, Bestellprozesse etc. (Das ist bei vielen Start-ups überhaupt nicht der Fall!).
  • Eine gewisse (finanzielle) Komfortzone muss da sein, die Menschen müssen sich sicher fühlen.
  • Es muss ein guter Ton herrschen und eine mitmenschliche, motivierende Atmosphäre gegeben sein.
  • Der Umgang mit Kritik muss konstruktiv sein.
  • Es gibt genügend Möglichkeiten für Menschen, sich individuell einzubringen und zu verwirklichen.
  • Man muss das Gefühl haben: Wir sind schon ziemlich gut und wollen jetzt die Welt noch ein Stück weit besser machen.

Mein Rat an Unternehmen, die sich mit Change in Richtung Teal befassen: Macht erst mal eure Hausaufgaben. Dann sehen wir weiter.

Selbstorganisation und Führung – wie passt das zusammen?

Warum das eine das andere braucht

Eine etablierte Führungskraft eines jungen mittelständischen Unternehmens sitzt vor ihrem Team und sagt: „So … wir machen jetzt alles agil und ihr könnt fortan alles eigenständig entscheiden!“ Das Team ist zwar erst verblüfft, doch dann kommt langsam Freude hoch. Wollten sie das nicht immer?

Die Führungskraft ist dafür natürlich vorbereitet und hat für sich und ihr Team einen »agilen« Coach besorgt. Außerdem lernt das Team Kanban und andere hilfreiche Methoden und Techniken kennen. Alle arbeiten motiviert und munter drauf los. Die Führungskraft selbst schafft es gut, sich an die Anweisung des agilen Coaches zu halten, denn sie hat die Herausforderung, das Team »laufen zu lassen« und sich aus allem herauszuhalten. Alles scheint einer Traumwelt gleich.

Die Wunschwelt bröckelt

Alles läuft gut – zumindest für die ersten Wochen. Doch langsam kommen die ersten Probleme auf: Mit Bezug auf das Kanban-Board meinen einige Teammitglieder zu erkennen, dass sie selbst zu viel und andere zu wenig arbeiten und fordern sogar den »Rausschmiss« eines Teammitgliedes. Verständlicherweise wird die Diskussion dazu dann auch selbstorganisiert geführt. Was sich daraus ergibt, erinnert eher an William Goldings Herr der Fliegen als an ein konstruktives Miteinander. Außerdem hat das Team in dieser Zeit immer mehr Projekte sehr weit vorangetrieben und benötigt ein Go oder zumindest ein Feedback von »oben« wie und ob sie jetzt damit weitermachen sollen oder wann bzw. ob eine Übergabe an ein weiteres Team erfolgen soll.

Doch das Feedback von oben erfolgt nicht. Aus übergeordneter Sicht waren die Aktivitäten der Teams so sehr in eine eigene Richtung gedriftet, dass die Anschlussfähigkeit an die laufenden Aktivitäten der anderen Teams im Unternehmen verloren gegangen war. Nur wie soll man das jetzt sagen?

Bis hin zur Eskalation

Die Unzufriedenheit steigt. Es kommt schließlich zur Eskalation, als das Team selbst ausdiskutieren soll, wer wann Urlaub machen kann. Zwei wichtige, aber sehr introvertierte Mitarbeiter können sich hier im Gruppenprozess nicht angemessen durchsetzen … ziehen für sich die Notbremse und wechseln in ein anderes Unternehmen.

Endlich kommt das böse Erwachen. So kann es nicht weitergehen! Früher war alles besser! Scheiß Agilität und überhaupt … fuck Selbstorganisation!

Auch agile Unternehmen brauchen eine Führung

Zum Glück ist es nicht zu einer 180-Grad-Wende gekommen. Letztlich ist es nämlich ein riesengroßes Missverständnis, das zu dieser Situation geführt hat, denn: Auch eine Selbstorganisation braucht Führung! Sie braucht allerdings eine andere Führung. Und die ist oft gar nicht so weit von dem weg, was ich auch schon vor zehn Jahren in meinen Leadership-Trainings erzählt habe.

Aufräumen nach der Erkenntnis

Ich habe mit der Führungskraft einen Tag gearbeitet und wir konnten die Missverständnisse ausräumen. Aktuell sind wir dabei, den richtigen Grad der Intervention und Selbstorganisation zu finden.

Hier möchte ich gerne die wichtigsten Punkte darstellen, die ich als Empfehlung aus diesem Prozess ableiten würde.

Was muss Führung tun, damit Selbstorganisation gelingt?

  • Jemand muss die Moderation übernehmen, um zu gewährleisten, dass keine Anarchie entsteht, in der der Stärkste gewinnt, sondern die beste Idee.
  • Faule Mitarbeiter, die sich im System ausruhen, müssen sanktioniert werden – sonst machen es irgendwann die anderen, aber dann auf ihre Art.
  • Führung muss für eine Ausrichtung der Aktivitäten auf ein gemeinsames (Unternehmens-)Ziel sorgen, weil sich sonst Teams schnell kreativ verselbstständigen, sich Subgruppen bilden etc.
  • Man muss regelmäßiges Feedback und Wertschätzung geben, auch da Teams hierin untereinander oft noch schlecht sind und das erst lernen müssen.
  • Führung muss gelegentlich auch harte Entscheidungen treffen, wenn abgestimmte Regeln nicht eingehalten werden, die Teams sich zu lange und zu stark im Kreis drehen, ineffektiv werden, der Fokus verloren geht und die Menschen mürbe werden.
  • Ebenfalls wichtig ist: sich kritisch mit agilen Coaches auseinandersetzen. Keinesfalls können agile Coaches Führung substituieren! Zudem haben einige agile Coaches, die ich kennen gelernt habe, kaum eigene Erfahrung mit dem, was sie erzählen und geben lediglich dogmatisch plattes Lehrbuchwissen weiter.

Ich bin ein Fan von Selbstorganisation. Denn nur so können Menschen wirklich kreativ und motiviert arbeiten. Doch Selbstorganisation bedeutet nicht, dass man Menschen im Unternehmen einfach sich selbst überlässt. Auch sie brauchen Führung!

Richtig loben im Business

Positives Feedback ist im Businessbereich unerlässlich. Doch wie macht man es richtig? Joachim Simon, Experte für Leadership, gibt Einblick

„Wer lobt, gewinnt. Aber ist das wirklich so? Ist es egal, was man sagt, Hauptsache man sagt etwas Positives?“, fragt Joachim Simon. Er ist Leadership-Experte und weiß genau, worauf es in einer guten Führung ankommt; denn mit ihr steht und fällt erfolgreiches Arbeiten. Um die eingangs gestellten Fragen zu beantworten, zieht Simon eine Studie heran. Es handelt sich um eine Studie der US-amerikanischen Professorin für Psychologie der Stanford University Carol Dweck.

„In Rahmen der Studie wurden zwei Gruppen von Kindern auf unterschiedliche Weise nach einem Test gelobt; die einen für ihre herausragende Intelligenz, die anderen für ihre Bereitschaft und Anstrengung, die sie für den Test aufgebracht haben“, führt der Leadership-Experte aus. Anschließend an das Lob wurde ein weiterer Test angeboten. Dieses Mal hatten die Kinder die Wahl: Entweder, sie versuchen sich an einem gleichschweren Test, oder an einem schwierigeren.

„Die Wahl der jeweiligen Gruppe und damit das Ergebnis der Studie zeigt: Lob ist nicht gleich Lob. Denn ein Großteil der Kinder, die für ihre Intelligenz gelobt wurden, wählten den gleichschweren, und 92 Prozent der anderen Gruppe wählte den schwierigeren Test“, resümiert Simon weiter. Das bedeutet: Nicht das Ergebnis, sondern die Anstrengung solle gelobt werden.

Warum? „Anstrengung kann bewusst beeinflusst werden, Intelligenz oder ein Ergebnis kaum bis gar nicht; außer durch noch mehr zielgerichtete Anstrengung“, erklärt Simon. Setze man das in den Kontext von Unternehmen und unternehmerischem Handeln, stelle sich die Frage: Welche Anstrengung führt zu guten Ergebnissen? Joachim Simon benutzt in diesem Zusammenhang seit vielen Jahren das ‚STAR-Feedback‘. ST für Situation und Tätigkeit, A für Anstrengung und R für Resultat.

Abschließend empfiehlt er: „Versuchen Sie in Zukunft mehr positiv zu loben und betonen Sie dabei die Anstrengung, die hinter dem Ergebnis liegt.“

Positives Feedback geben – so geht es richtig

Warum »High Five« und »Good Job!« nicht ausreichen

Wie lobt man eigentlich richtig? Diese Frage stellte sich auch die US-amerikanische Professorin für Psychologie an der Stanford University Carol Dweck und machte dazu ein Experiment mit über 500 Kindern in den gesamten USA. Es gab zwei Gruppen. Beide Gruppen mussten einen speziellen Test machen und dieselbe Aufgabe lösen. Nach dem Test wurde die eine Gruppe für ihre Intelligenz gelobt: „Wow, ihr seid echt intelligent, so gut wie ihr den Test gelöst habt!“ Die andere Gruppe wurde für ihre Anstrengungsbereitschaft gelobt: “Wow, ihr habt Euch echt angestrengt und nicht aufgegeben, deshalb habt ihr so gut abgeschnitten!“

In einem nächsten Schritt wurden die Kinder gebeten, einen weiteren Test zu machen. Dabei wurde ihnen die Wahl gelassen: Sie konnten sich für einen gleich schweren Test entscheiden oder einen, der schwieriger ist. Was glauben Sie, wie sich die Kinder entschieden haben? Welche Gruppe entscheidet sich für den schwereren welche für den, der gleichschwer ist?

Lob ist nicht gleich Lob

Ist es nicht egal, was man am Ende als Lob sagt? Kommt es nicht letztlich darauf an, dass man überhaupt positives Feedback gibt? Oder kann man vielleicht sogar beim Loben etwas falsch machen?

Der große Versuch von Carol Dweck hat ein eindeutiges Ergebnis:

Die Kinder, die für ihre Intelligenz gelobt wurden, wählten zu 67% den gleichschweren Test! Die Kinder, die für ihre Anstrengung gelobt wurden wählten zu 92% den schwierigeren Test!

Basierend auf diesen und anderen Forschungen formuliert der amerikanische Hirnforscher John Medina den Merksatz: Praise the effort – not the result! Lobe die Anstrengung, nicht das Ergebnis! Diese Erkenntnis gilt auch für Erwachsene.

Welche Anstrengung führt zu guten Ergebnissen?

Diese Erkenntnis zeigt zwei wesentliche Aspekte: Anstrengung können wir bewusst beeinflussen. Intelligenz oder das Ergebnis können wir kaum beeinflussen – außer durch noch mehr zielgerichtete Anstrengung. Letztlich ist genau das auch die Grundfrage unternehmerischen Handelns: Welche Anstrengung führt zu guten Ergebnissen? Vielleicht kennen Sie noch das Henry Ford Zitat »Die Hälfte aller Werbung ist überflüssig, man weiß nur nie welche Hälfte«.

Wenn Sie dieses Wissen aus der Forschung anwenden wollen, empfehle ich Ihnen ein einfaches Akronym, das ich vor vielen Jahren als Trainer für den internationalen Trainingsanbieter DDI kennenlernen durfte: Das »STAR-Feedback«. Ich habe es leicht abgewandelt und würde ein positives Feedback immer so formulieren:

  • Situation/Tätigkeit als kurzes Intro beschreiben. Z. B.: „Gestern, als du die Präsentation vor dem Vorstand gehalten hast und diese unangenehme Frage aufkam, warum es so lange dauert …“
  • Anstrengung erläutern, die der Empfänger geleistet hat: „Du bist ruhig geblieben und hast am Flipchart kurz skizziert, wie der Prozess ist und erklärt, woran es liegt und was wir als Nächstes tun werden.“
  • Resultat schildern, das daraus entstanden ist: „Das hat den Vorstand beruhigt, weil er gemerkt hat, dass wir wissen, was wir tun. Danke Dir dafür!“

Versuchen Sie also in Zukunft mehr zu loben und zwar so, dass Sie die Anstrengung, die hinter dem Ergebnis liegt, benennen und betonen. Nutzen Sie dazu gerne auch das beschriebene Format. Machen Sie Ihren Mitarbeiter oder Kollegen zum STAR! Sie werden sehen, welche positiven Auswirkungen das auf sein weiteres Denken und Handeln hat.

Management-Moden – alles nur heiße Luft?

Lean, Agilität, Holacracy, Kaizen und Co. – Jedes Unternehmen ist vermutlich schon einmal mit derartigen Begriffen in Berührung gekommen. Vielleicht wurde das ein oder andere Modell auch schon einmal in die Praxis umgesetzt. Management-Moden gibt es bereits seit vielen Jahrzehnten. Trends kommen und gehen. Ob hinter jeder Mode wirklich etwas Neues steckt, weiß der Leadership-Experte Joachim Simon.

Im Moment dreht sich alles nur noch um einen Management-Hype: die Agilität. „In den 60er Jahren nannte man das heutige Prinzip der Agilität noch Inkrementalismus“, so der Fachmann für Führungsfragen. In den 1980er Jahren hieß das Erfolgsrezept eines jeden Unternehmens hingegen: ‚Unternehmenskultur‘. In den 90ern gab es die große Welle der Lean- und Kaizen-Moden. Heute könne man feststellen, dass etwa alle 15 Jahre eine neue Management-Mode auftaucht.

Dabei gäbe es immer den gleichen Zyklus, so Simon. Zunächst experimentieren kleine Player mit der neuen Mode. Dann greifen die Massenmedien die neue Mode auf. Etablierte Unternehmen probieren sich in den neuen Ansätzen, oder tun zumindest nach außen so. Im nächsten Schritt positionieren sich Kritiker und Befürworter. Sie wird ausprobiert und abgetragen, bis sie irgendwann ‚aus der Mode kommt‘ und ‚out‘ ist.

Aktuell sei es die Agilität, die Unternehmen weltweit ordentlich aufmischen soll. Die Idee dahinter: Strenge Hierarchieformen werden abgeschafft, Kooperationen gefördert, Eigenverantwortung gestärkt. Statt strenger Masterpläne geht man lieber Schritt für Schritt vor. Ob dieser Ansatz nun gut oder schlecht ist, könne man nicht pauschal sagen, betont Simon. Dennoch lohne es sich, für neue Moden offen zu bleiben. „Management-Moden eignen sich hervorragend, um dazu zu motivieren, Dinge auszuprobieren und eingefahrene Denkmuster aufzubrechen. Wenn man damit hilfreiche Impulse setzen kann, die das Unternehmen voranbringen, dann ist das doch eine gute Sache“, bekräftigt er weiter.

„Augenmaß ist wichtig“, fügt der Führungskräfteentwickler abschließend hinzu: „Letztlich geht es wie in der Mode darum, zu schauen, was wirklich passt und womit man sich wohlfühlt. Das blinde Verfolgen einer Mode war noch nie cool und ist immer ein Zeichen von pubertärer Unreife oder eigener Unsicherheit. Der reife Erwachsene wählt bewusst, bleibt offen für neue Einflüsse und entwickelt seinen eigenen Style.“

Agilität – alles nur ein Hype?

Management-Moden kommen und gehen. Ist Agilität gekommen, um zu bleiben?

So wie in der Kleidungsmode kommen Moden oft aus Nischen. Früher hatten nur die Punks zerschlissene Jeans. Jetzt kauft auch der Buchhalter sie sich direkt bei H&M. Eigentlich kommt die Idee der Agilität aus der Softwareentwicklung – jetzt gibt es sie im Standardsortiment jedes Beratungshauses, für jedermann. So wie es in der Kleidungsmode die bekannten Revivals gibt – 70er/80er etc. – so gibt es das auch bei den Managementmoden.

So nannte man die Idee der heutigen Agilität in den 60er Jahren Inkrementalismus.

Ein paar Jahrzehnte später gab es in den 1980er Jahren einen Hype um Unternehmenskultur. Damals sagte man ganz klar: »Erfolg hängt von der Kultur eines Unternehmens ab. Unternehmenskultur ist das A und O.« Man erkennt schnell, auch damals wurde ein Prinzip verabsolutiert. Fakt ist: Etwa alle zehn bis 15 Jahre kommt eine neue Managementmode auf den Markt.

Der Zyklus der Managementmode

Eine Managementmode durchläuft in ihrer Entstehung immer dieselben Schritte:

1) Plötzlich gibt es Berichte über diese neue Mode in den Massenmedien und alle denken, dass alle so arbeiten. Obwohl es überwiegend so weitergeht wie bisher. Aha, eine neue Managementmode ist da!

2) Die ersten Kritiker kommen, die sagen, dass es nicht geht und die neue Methode schlecht ist.

3) Andere halten daraufhin dagegen: Nein, nicht die Methode ist schlecht, sie wird halt nur falsch eingesetzt oder umgesetzt.

4) Das geht so lange weiter, bis irgendwann die Methode tot ist. Und das Ganze beginnt von vorne. Mit einem neu kreierten Begriff. Kaizen, Lean Management, Customer Relationship Management, Portfolio-Management, Corporate Culture, Systemisches Management … you name it.

Wird Agilität, Holacracy und Co. ebenfalls dieses Schicksal widerfahren?

How to create a management hype

Wenn eine Managementmode gepusht werden soll, braucht es eine packende Story drum herum. Am besten eine, die ein wenig dramatisch ist: Z. B. eine angeblich radikale Veränderung von Gesellschaft oder Technologie (GenY, China, Tesla, Google!), die sagt, dass neue Managementmoden her müssen, wenn man überleben will.

So haben wir das in der Vergangenheit schon gemacht: In den 1980er Jahren war Robotik der Angstmacher und die Stärke der Japaner. Plötzlich brauchten wir damals revolutionär andere Organisationen. Kaizen war in aller Munde und Berater haben damit viel Geld verdient. Ein bisschen bleibt von jeder Mode natürlich hängen – aber mal ehrlich – kennen Sie ein erfolgreiches deutsches Unternehmen, das streng nach Kaizen arbeitet?

Um eine Managementmode perfekt zu machen, muss man Erfolgsgeschichten erzählen. Ob sie stimmen oder nicht! Jemand gründet die neue, revolutionäre Organisation oder wendet die neue Methode angeblich radikal an und erzählt eine Geschichte darüber, dass dieses neue Prinzip Wunder vollbringt. Gerne werden in diesem Zusammenhang dann auch Firmennamen genannt, wo die Mode erfolgreich umgesetzt wird.  Das Interessante dabei ist, dass aber wirklich niemand einmal diese Beispielunternehmen von innen kennengelernt hat und sehen konnte, dass es wirklich funktioniert. Das, was draußen ankommt, ist durch die Unternehmenskommunikation und die Medien gefiltert und aufbereitet.

Es sind gut erzählte Geschichten, gut gepflegte Mythen. Mehr ist es meist nicht. Am Ende bleibt Arbeit immer noch Arbeit.

Wie ist das mit der Mode »Agilität«?

Die Konstruktionsweise agiler Organisationen ist immer die gleiche. Es geht um drei bis vier Prinzipien oder Behauptungen:

  1. Es gibt keine Hierarchie mehr. Das Modell der klassischen Führung ist Vergangenheit.
  2. Die Silos in den Abteilungen werden aufgelöst. Es gibt mehr Kooperationen über Abteilungsgrenzen hinaus.
  3. Formale Strukturen werden aufgelöst. Weg vom Regelwerk, stärker auf Kultur setzen und schauen, welche Prinzipien sich im Alltag immer wieder neu bewähren.
  4. Der Masterplan ist out. Die Organisation geht Schritt für Schritt vor und guckt dann weiter.

Tipp: Wer die zentralen Führungsprinzipien der Agilität nachlesen möchte wird hier fündig.

Peter Drucker – einer der innovativsten Management-Denker – geht sogar so weit zu sagen: „Alles, was wir heutzutage im Management sehen, ist eigentlich im Zeitraum von 1910 bis 1920 schon dagewesen. Altbekannte Prinzipien werden mit neuen Begrifflichkeiten in die Unternehmen gebracht.“

Ist Mode jetzt gut oder schlecht?

Trotz aller Ernüchterung, die sich nun möglicherweise in Ihnen breit macht, weil Agilität et. al. scheinbar nichts anderes ist als alter Wein in neuen Fässern: Managementmoden sind super gut, um bestimmte Effekte zu erzielen. Wenn man damit bestimmte hilfreiche Impulse in Organisationen setzen kann, warum nicht?

Letztlich geht es wie in der Mode darum zu schauen, was wirklich passt und womit man sich wohlfühlt. Das blinde Verfolgen einer Mode war noch nie cool und ist immer ein Zeichen von pubertärer Unreife oder eigener Unsicherheit. Der reife Erwachsene wählt bewusst, bleibt offen für neue Einflüsse und entwickelt seinen eigenen Style.

So führen Sie mit Agilität

Diese 7 neuen Führungskompetenzen brauchen Sie, um agil führen zu können

Was ist nötig, um die Herausforderungen an Führung heutzutage zu bewältigen? Agilität ist ein Begriff, der in diesem Zusammenhang immer wieder fällt. Führungskräfte müssen agil sein. Doch was bedeutet das – speziell im Hinblick auf die Führungskompetenzen? Die Anforderungen an die »neue Führung« haben sich verändert. Wissenschaftler und Berater haben hierzu in aufwändigen Analysen und Studien die 7 wichtigsten Führungskompetenzen für die agile Führung identifiziert. Eingeflossen ist dieses Ergebnis in das Messinstrument Power-Potential-Profile®, mit dem Führungskräfte auch im Rahmen eines 360-Grad-Feedbacks ihre Führungskompetenzen entwickeln können.

Zu den wichtigen agilen Führungskompetenzen gehören zum einen die klassischen Kompetenzen wie Motivationsfähigkeit, Zielorientierung und Konfliktmoderation. Ebenso gehören jedoch auch die dynamischen Kompetenzen dazu, auf die ich gerne im Folgenden eingehen möchte.

Perspektiven erweitern
In einer dynamischen Situation gibt es in der Regel keine eindeutige Lösung. Es gibt kein »one size fits all« mehr. Vielmehr muss man auf die Situation bezogen eine individuelle Lösung finden. Lassen Sie alte Erfahrungen hinter sich und erweitern Sie Ihre Perspektive. Hören Sie sich in verschiedenen Bereichen um, nehmen Sie neue Informationen und Impulse auf. Kurz gesagt: Bleiben Sie offen.

Innovation vorantreiben
Hier geht es nicht um die reine Kreativität. Manche Führungskräfte haben gar nicht die besten Ideen. Entscheidend ist für Führungskräfte vielmehr, die Struktur für Kreativität zu schaffen und offen für neue Ideen zu sein. Offen sein dafür, auch einmal was Neues auszuprobieren. Und auch gerne Risikobereitschaft zu zeigen. Machen, lernen, ausprobieren. Sie werden zu einem Treiber, der Struktur schafft und auch die Kultur mit beeinflusst.

Netzwerke pflegen
Machen Sie sich einen Überblick, welches Netzwerk Sie selbst haben, mit wem Sie in ständigem Austausch stehen, auf wen Sie sich beziehen können, wenn Sie einmal Wissen und Informationen zusammentragen müssen. Selbstverständlich auch extern in Kongressen, Konferenzen und wie Sie sich über Ihre Branchen hinweg schlau machen können. Hierzu können Sie sehr schön die Social-Media-Plattformen nutzen, um Ihr Netzwerk breiter zu machen. Hinter all dem steht Beziehung – und Beziehung bedeutet auch Einfluss und Macht.

Orientierung vermitteln

Vor allem in unsicheren Situationen müssen Sie Orientierung vermitteln. Im Management wird sehr gerne über Strategien gesprochen und anhand von Zahlen verdeutlicht. Doch dem Mitarbeiter sagen die meisten Begriffe nicht viel. Er wünscht sich Orientierung auf andere Art. Schauen Sie auf den Sinn und den Zweck des Tuns Ihrer Organisation. Machen Sie Entwicklungen für jedermann nachvollziehbar.

Eigenständigkeit fördern
Dieses fällt manchen Führungskräften schwer. Informationen sind meist in einer Dezentrale verteilt. In diesen verteilten Informationen brauchen Sie Austauschmöglichkeiten – und müssen als Führungskraft auch loslassen können sowie Eigenständigkeit fördern. Sie brauchen Mitarbeiter, die engagiert sind und auch gerne einmal selbst etwas entscheiden.

Mitarbeiter unterstützen
Mitarbeiter müssen so unterstützt werden, dass sie auch mit Überraschungen und Dilemmata kompetent umgehen können. Schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich Ihre Mitarbeiter nicht überarbeiten (Thema BGM) und in dem sie Aufgaben meistern, die auch einmal widersprüchlich sind – ohne ins Extrem zu fallen. Ein offenes Ohr haben, Anerkennung geben und auch Strukturen schaffen, die das alles leisten können.

Digitale Werkzeuge nutzen
Es hilft nicht viel, den Mitarbeitern zu propagieren: Macht mal. Entscheidend ist, dass Sie in Ihrer Führungsrolle als Vorbild vorausgehen und selbst experimentieren. So können Sie viel besser wertvolle Informationen über z. B. Risiken und Schwächen, aber auch über Vorteile kommunizieren. Begleiten Sie Einführungsprozesse.

Ermöglichen Sie auf diese Weise umfassendes Lernen. Für sich, Ihre Mitarbeiter, Ihr Unternehmen.