Soll ich bleiben oder kündigen?

Woran Sie erkennen, dass Sie gute Arbeit haben und wann es Zeit ist, den Job zu wechseln

Neulich ruft mich ein alter Freund aus meiner Zeit bei einem großen Telekommunikationsunternehmen an. Er hat – und zwar ohne zu wissen, was er stattdessen tun will – dort seinen Job gekündigt. In unserem langen und spannenden Gespräch über seine Erfahrungen und Motive, die zu dieser Entscheidung geführt hatten, sagte er:

„Ich will wieder dieses Gefühl haben, dass es einen Unterschied macht, ob ich meinen Job gut oder schlecht oder überhaupt mache. Letztlich habe ich in den letzten Jahren einfach nur geguckt, dass irgendwelche Zahlen so aussahen, dass meine Vorgesetzten sich damit wiederum nach oben brüsten konnten – wenn sie sie denn überhaupt angeguckt haben.“

Er meinte auch: „Weißt Du Joachim, ich bin dafür gemacht, um mit Menschen zu arbeiten, ihnen etwas zu geben. Diese rein strategische einsame Arbeit nur mit Excel, Powerpoint und dann auch noch alles total simplifiziert auf drei Slides mit englischen Buzzwords, die sich nur toll anhören, aber die keiner wirklich versteht: Ich kann das nicht mehr. Dafür bin ich nicht gemacht.“

Und er sagte noch etwas spannendes: „Ich hatte kaum Freiräume. Ich musste alles so machen wie die es wollten – auch wenn ich es furchtbar fand. Hauptsache englisches PowerPoint-Bullshit-Bingo hinter dem man sich verstecken und mit dem man angeben kann.“

Kein Wunder, dass er es da nicht mehr ausgehalten hat. Jeden Abend mit so einem schlechten Gefühl aus dem Job zu gehen ist furchtbar.

Mein Freund hat jahrelang Arbeit „verrichtet“ die 1) nicht seiner Kompetenz entsprach, 2) für ihn keinen Sinn gemacht hat, 3) wo er keinen nennenswerten Unterschied gemacht hat und 4) wo er kaum eigenen Gestaltungsspielraum hatte.

Das Modell des psychologischen Empowerment
Ein Modell, mit dem ich gerne Arbeite, und in dem sich diese vier Facetten wiederfinden ist das Modell des psychologischen Empowerment. Ich habe dieses Modell vom Wirtschaftspsychologen Carsten C. Schermuly http://carstenschermuly.de/ adaptiert und dabei einige Begriffe in ein für mich griffigeres Wording gebracht.

Wenn Mitarbeiter sich nicht motiviert fühlen, ausbrennen oder sogar kündigen, liegt es häufig an mangelhaftem psychologischen Empowerment. Psychologisches Empowerment setzt sich aus vier Facetten zusammen:

Dem Erleben von
• Kompetenz („Ich kann was!“)
• Sinn („Es macht für mich Sinn!“)
• Autonomie („Ich kann selbst entscheiden!“)
• Wirksamkeit („Ich mache einen Unterschied!“)

Wie hoch ist ihr Psychologisches Empowerment?
Wenn Sie möchten, gehen Sie einmal in sich. Nehmen Sie sich in den nächsten Tagen nach der Arbeit jeweils fünf Minuten Zeit. Lassen Sie den Arbeitstag vor Ihrem geistigen Auge vorbeiziehen. In welchen Arbeitssituationen haben Sie viel und in welchen Situationen wenig Empowerment empfunden? Beantworten Sie dazu diese vier Fragen:

1. Was habe ich heute gut gekonnt und wo hatte ich Möglichkeiten mich persönlich weiterzuentwickeln? (Kompetenz)
2. Was von dem, was ich heute gemacht habe, war für mich, die Mitarbeiter, das Unternehmen oder die Welt da draußen sinnvoll? (Sinn)
3. Wo konnte ich selbst Dinge entscheiden? (Autonomie)
4. Bei welchen Tätigkeiten habe ich gedacht: Das ist jetzt wirklich wichtig, dass du das hier gut hinbekommst? (Wirksamkeit)

Seien Sie ehrlich zu sich selbst: Wenn Sie bei der Beantwortung längerfristig merken, dass ihnen nichts einfällt – dann ist es vermutlich an der Zeit, den Job zu wechseln!

Finden Sie immer wieder gute Antworten – herzlichen Glückwunsch! Sie haben gute Arbeit gemacht! Bleiben Sie da, wo Sie sind!

E-Mails managen – so geht‘s

Wie jeder die Flut seiner E-Mails mit dem richtigen E-Mail-Management in den Griff bekommen kann, erklärt Leadership-Experte Joachim Simon

Braunschweig. Die Menge an E-Mails, die jeden Tag in den einzelnen Postfächern landen, scheint mehr und mehr Überhand zu nehmen. Mitarbeiter sind längst überfordert und Unternehmen suchen nach Wegen, diese Masse an Informationen einzudämmen. Doch was ist der beste Weg, damit jeder trotzdem weiterhin Kenntnis über Vorgänge behält, nichts vergisst und zeitgerecht antworten kann? Leadership-Experte Joachim Simon kennt Mittel und Wege, wie man seine E-Mails besser managen kann.

„Es lässt sich beobachten, dass selbst Kleinigkeiten über E-Mail laufen“, hebt Joachim Simon hervor. „Statt dieses zu tun, sollte man andere Alternativen nutzen wie zum Beispiel Messenger-Dienste oder einfach mal zum Hörer greifen. Sicherlich ließen sich E-Mails nicht komplett aus Unternehmen verbannen, doch könne man mit einer besonderen Struktur Ordnung und Übersicht in die tägliche E-Mail-Flut bekommen.

Sobald eine neue E-Mail im Mail-Ordner eintrifft, wird sie gelesen und meist in diesem Ordner belassen, wenn man sie nicht direkt abarbeiten kann. Das führt nach Meinung des Leadership-Experten dazu, dass man Mails mehrmals liest, um sich in Erinnerung zu rufen, was damit geschehen soll. Das führt zum einen zu einer immer schlechter werdenden Übersicht und zum anderen frisst es ein Mehr an Zeit. „Jede neue E-Mail kann direkt bearbeitet werden, indem man entscheidet, was damit passieren muss. Zur Umsetzung dafür eignen sich drei Ordner: ‚Action‘ für Dinge, die man selbst erledigen muss, ‚Wait‘ für Themen, zu denen man zum Beispiel noch auf eine Rückinfo wartet sowie ‚Archiv‘, wo die Mails abgelegt werden, die keiner weiteren Aktion bedürfen. Überflüssige Mails werden sofort gelöscht. Auf diese Weise hält man seinen Maileingang schlank und hat immer die Übersicht über seine To-Dos.“

Manche haben statt eines Archivs gerne beispielsweise Kundenordner. Dagegen sei natürlich nichts einzuwenden, so Simon, doch könne man sich auf die Filterfunktion der heutigen E-Mail-Programme durchaus verlassen und in nur einem einzigen Ordner gezielt nach Kundenmails suchen.

Weiter empfiehlt der Leadership-Experte, das Setzen von cc möglichst zu vermeiden, denn nicht jeder Gedankenaustausch müsse mit anderen geteilt werden. Ein weiterer wichtiger Punkt ist das klare Formulieren des Betreffs, damit der Inhalt dort bereist zugeordnet werden kann. Und wer viel unterwegs ist könne Wartezeiten vor Terminen oder bevor das Boarding losgeht effektiv nutzen, um seine Mails schon mal auf dem Smartphone in die drei Ordner vorzusortieren. Damit werde man nicht direkt am ersten Bürotag von der E-Mail-Flut erschlagen, sondern könne entspannter in den Tag starten.

„Am wichtigsten ist, dass man sich nicht von den E-Mails steuern lässt, sondern diese selbst steuert. Das sollte jeder zu einer bewussten Entscheidung machen“, schließt Joachim Simon, dessen Kunden bereits lange dieses Tipp beherzigen und erfolgreich umsetzen.

Wohin mit der E-Mail?

Wie Sie mit nur drei Ordnern ihre E-Mails perfekt managen, keine wichtige E-Mail mehr vergessen und endlich Ruhe im Postfach einkehrt

2007, ich bin zu Gast auf der damals erstmalig stattfindenden Bloggerkonferenz re:publica. Ein Referent von Sun Microsystems irritiert mich als er sagt: „Meine Tochter schickt mir keine E-Mails, sie meint, das wäre was für alte Männer.“ Das Ganze liegt mittlerweile über zehn Jahre zurück. Die E-Mail-Flut ist jedoch weiterhin ungebrochen. Viele Unternehmen suchen nach Wegen, wie sie diese Masse an Informationen, die jeden Tag in den Maileingängen landen, weiter eindämmen können – sodass dennoch gleichzeitig jeder die Oberhand behält, nichts vergessen geht und die Beantwortung gut funktioniert. Nicht zu vergessen, dass das mit den unterschiedlichsten Devices wie Rechner, Smartphone und Tablet synchronisiert werden muss. Und obendrein auch mit verschiedenen E-Mail-Programmen (Clients) funktionieren sollte.

Nicht alles per Mail verschicken, sondern Alternativen nutzen
„Wann war nochmal das Meeting heute?“ „Gleich Pause, wollen wir zusammen essen heute?“ Alle möglichen Kleinigkeiten werden immer noch über Mails von einem Schreibtisch zum nächsten gesendet, was die Postfächer zum Überlaufen bringt. Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden, kostet Zeit. In der Tat beobachte ich viele Versuche, die E-Mail-Flut durch bessere Lösungen zu kompensieren. Alles was eh gelöscht werden kann, wie z. B. Anfragen zum Essen, würde ich immer über einen Messenger wie WhatsApp oder die gute alte SMS senden. Und für viele E-Mails in Projekten gibt es bessere Alternativen wie beispielsweise Confluence. Und dennoch, E-Mail ist ungebrochen, kein Unternehmen funktioniert ohne E-Mail.

Interne E-Mails abschaffen?
Jeder, der einmal gerne ungestört arbeiten möchte, wünscht sich das Abschaffen von E-Mails. Das Software-Unternehmen Automattic macht dies konsequent und hat das Verschicken von E-Mails auf die Kommunikation nach außen begrenzt. Zwar kommunizieren die Mitarbeiter dort natürlich weiterhin auch intern, doch läuft das dort zu 70 Prozent über das System P2 , zu 25 Prozent über private Chats und der Rest wird über Slack abgewickelt.

Wie wird man »Herr« über die E-Mail-Flut?
Was sich beobachten lässt: Viele arbeiten mit E-Mail noch so, als bekämen sie Post vom Briefträger und sortieren diese in Aktenordner ein, um sie dort sauber abzuheften. Auf diese Weise entstehen Kundenordner, Projektordner, Wichtig-Ordner etc. Ich habe bei Kunden schon Outlook-Systeme gesehen mit über 50 Ordnern!
Zudem kostet es viel Entscheidungsenergie immer zu überlegen: „In welchen Ordner packe ich das jetzt?“ Oft gibt es Mehrdeutigkeiten und die E-Mail passt in verschiedene Ordner. Und dann muss ich beim Suchen überlegen: „Was habe nochmal damals gedacht in welchen Ordner die passen könnte …?“
Ein anderes schlechtes System ist es hingegen gar keine Ordner mehr zu haben und alles in der Inbox zu lassen. Das wird dann schnell sehr unübersichtlich und man fängt dann an, mit farblichen Markierungen E-Mails als ungelesen zu markieren etc …

Dass Mail oder Outlook mittlerweile sehr gute Suchfunktionen haben, wird oft vergessen. Denken wir einmal an Google und wie dort die Suchfunktion funktioniert. Suchen wir etwas in unseren E-Mails, können wir das mittlerweile ebenso angehen. Wenn Google das ganze Internet schafft, wird unser E-Mail-Programm das auch hinkriegen.

Zum besseren und hirngerechten Gebrauch von E-Mails habe ich ein paar einfache und gleichzeitig sehr effektive Tipps, die sich bei meinen Coachees und Teilnehmern hundertfach bewährt haben.
Die Grundidee ist dabei nicht in Ordnern, sondern in Prozessen zu denken.

So schaffen Sie sich den Perfekten E-Mail Prozess

1. Arbeiten Sie mit nur noch drei Ordnern: @Action, @Pending, @Archive
Entscheiden Sie beim Lesen der Betreffzeile einer neuen E-Mail, was mit dieser passieren muss.

  • Können Sie direkt antworten und dauert es weniger als eine Minute? Dann beantworten Sie diese direkt
  • Warten Sie dazu noch auf eine Rückmeldung oder wollen Sie die Mail auf dem Schirm behalten, müssen aber nicht aktiv etwas tun? Dann schieben Sie die E-Mail in den Ordner @Pending
  • Steckt ein umfangreicherer Prozess der Bearbeitung dahinter? Dann schieben Sie die Mail in den Ordner @Action
  • Wollen Sie die E-Mail aufbewahren? Dann schieben Sie die Mail in den Ordner @Archive

Alles andere bitte sofort löschen!
Mit diesem Vorgehen zwingen Sie sich, Entscheidungen zu treffen und Ihr Posteingang stresst Sie nicht, weil Sie sich immer wieder alles durchlesen müssen. Das ist sehr hirngerecht und auch immer wieder ein kleines Glücksgefühl, wenn die Inbox auf „Null“ steht.
Manche meiner Kunden erweitern z. B. den Archivordner um Kundenordner. Das ist ok – passen Sie das System auf sich an.

2. »cc« radikal vermeiden
Jede E-Mail, die an Sie in cc geschickt wird, landet automatisch in Ihrem Posteingang. Sie sind also gar nicht der primäre Adressat, sondern lediglich in Kenntnis gesetzt. Etwa 1/3 der Mails in Unternehmen sind cc-Mails. Meist sind sie sinnlos und der Angst geschuldet jemanden vergessen zu können. Sicherlich ist es wichtig für beispielsweise Projektleiter auf dem aktuellen Stand eines Projekts zu sein. Doch muss dieser nicht jeden Gedankenaustausch zwischen den Teammitgliedern mitbekommen, denn am Ende zählt nur das Ergebnis. Überlegen Sie also besser zweimal, ob Sie jemanden in cc setzen und tragen Sie damit aktiv dazu bei, die E-Mail-Flut einzudämmen. Ganz Mutige arbeiten mit einem automatisierten cc-Ordner. Alle cc-Mails kommen automatisch dort rein und werden dann irgendwann mal quergelesen.
Bedenken Sie: Früher waren Chefs wichtig, wenn sie viele E-Mails bekommen haben. Heute ist es ein Zeichen schlechter Führung, wenn Mitarbeiter meinen, sich ständig per cc absichern zu müssen, meinen per cc Druck aufbauen zu müssen, sich zeigen zu müssen.

3. Überschriften klar formulieren
Immer noch bekomme ich E-Mails mit schlecht gewählten Überschriften, die mir nichts zum direkten Inhalt sagen. Ebenso erreichen mich noch E-Mails komplett ohne Betreff. Das ist schlecht! Bitte wählen Sie Ihre E-Mail mit einer konkret formulierten Betreffzeile, die idealerweise die wichtigsten Keywords zum Inhalt enthält. Das kann auch die Projektnummer sein.

5. Dynamisch vorgehen
Wer oft unterwegs ist, kann mit einem dynamischen Vorgehen seine E-Mail-Flut dämmen, um nicht nach der Rückkehr ins Büro mit Mails erschlagen zu werden. Durch die Einteilung in @Action, @Pending und @Archive können Sie zum Beispiel beim Warten am Flughafen, im Bahnhof oder wenn Meetings zu spät beginnen, Ihre E-Mails zwischendurch in die jeweiligen Ordner vorsortieren. Das verschafft eine wunderbare Übersicht und viele meiner Geschäftsführer-Kunden gehen mittlerweile seit Jahren so vor. Wenn Sie dann in Ruhe Zeit haben die Mails zu bearbeiten, z. B. auf einer Bahnfahrt oder im Büro, ist alles schon gehirngerecht vorsortiert.

6. Nicht den E-Mails die Macht geben, sondern selbst die Macht behalten
Machen Sie sich nicht zum Sklaven der Inbox. Entscheiden Sie selbst, wann Sie Ihre E-Mails checken und tun Sie dies als bewusste Entscheidung. Viele meiner Kunden sind so weit, dass sie nur noch dreimal täglich ihre E-Mails checken. Dazu hilft es auf allen Devices die Pop-ups und Notifications auszustellen um nicht immer in Versuchung geführt zu werden.

Fazit: Das Ganze ist zugegeben eine radikale Methode und wirft sicherlich alte Gewohnheiten über den Haufen, doch haben damit bereits hunderte meiner Kunden ihre E-Mail-Flut in den Griff bekommen. Man kann also sicher sagen: in der Praxis hundertfach bewährt!

Delegieren – Chefs sollten abgeben lernen

Leadership-ID-Experte Joachim Simon gibt Tipps, wie Führungskräfte durch Delegation mehr Zeit gewinnen für die wirklich wichtigen Dinge

Braunschweig. Wer eine Führungsrolle innehat, kennt das Dilemma: Statt seinen Mitarbeitern zu erklären, wie sie eine Aufgabe übernehmen können, hat man es lieber selbst gemacht. „Als Folge verbringen Führungskräfte zu viel Zeit mit Dingen, die nicht wirklich wertschöpfend sind“, erklärt Joachim Simon, der als Leadership-Experte weiß, dass das Thema Delegation in die Bereiche Selbstführung und Selbstmanagement fällt. Hier gibt er Führungskräften Tipps, wie sie mehr Zeit für die wirklich wichtigen Dinge gewinnen können.

In seinen Coachings und Trainings erlebt Joachim Simon sehr oft, dass Führungskräfte zu wenig delegieren: „Meiner Erfahrung nach liegt das zum einen daran, dass vielen gar nicht bewusst ist, dass sie mit Führung und strategischen Themen ihr Geld verdienen. Zum anderen herrscht noch weitgehend die Meinung, dass Delegieren einen hohen Mehraufwand bedeutet und man die Aufgabe schneller selbst erledigt hat“, führt Simon weiter aus. Außerdem wissen aus seiner Sicht viele Führungskräfte nicht, wie sie das Delegieren in ihrem Alltag am besten einplanen und umsetzen können.

Die Lösung: In drei Schritten zum Delegationsprofi
1. Delegationspotenziale erkennen
„Definieren Sie die Hauptziele Ihres Bereichs bzw. Ihres Teams und überlegen Sie, wie Ihre Arbeit diese Ziele unterstützt. Womit erzielen Sie persönlich die höchste Wertschöpfung? Benennen Sie als nächstes die drei wichtigsten Dinge, die Sie tun und dann die drei unwichtigsten“, empfiehlt der Leadership-Experte. Die eher unwichtigen Dinge eignen sich ideal dafür, von anderen erledigt zu werden. Unwichtig bedeutet hier allerdings nicht, so Simon, dass die Sache per se für den Kunden oder das Unternehmen unwichtig ist – sondern dass sie besser bei jemand anderem aufgehoben ist. Deshalb sollen Führungskräfte auch nur delegieren, wenn es strategisch fürs Unternehmen und die Mitarbeiterentwicklung sinnvoll ist und nicht etwa, weil man eine Aufgabe nicht mag.

2. Zeitersparnis visualisieren
„Delegieren kostet Zeit – keine Frage. Allerdings lassen sich mit beispielsweise einem Tag für das Zeigen, Anlernen und Kontrollieren einer Tätigkeit 10 Tage pro Jahr hinzugewinnen“, erklärt Simon eine simple Rechnung, die Führungskräften so nicht bewusst ist. Vor allem bei täglichen Routineaufgaben ist das Potenzial enorm. „In meinen Coachings ergeben sich oft Potenziale von 30 Tagen und mehr für Führung und die wirklich wertschöpfenden Dinge – nur durch Delegation“, hebt der Experte für Selbstführung und Selbstmanagement hervor.

3. Delegieren strukturieren
„Delegation will geplant sein, das steht außer Frage. Werden Sie sich darüber klar, was Sie delegieren wollen, welche Erwartungen Sie mit dem Delegieren verbinden, welche Unterstützung Sie dabei anbieten können, welche Schwierigkeiten auftreten könnten und wie Sie die Fortschritte messen können. Das gibt Struktur und hilft, Delegation zu planen“, ergänzt Joachim Simon.

Mit diesen drei Schritten wird es Führungskräften leichter fallen, Aufgaben zu delegieren und mehr Zeit für wirklich wichtige Dinge zu bekommen.

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Werden Sie zum Delegations-Ninja

Warum Führungskräfte zu wenig delegieren – und wie Sie es besser machen können

In meinen Trainings und Coachings erlebe ich es häufig, dass Führungskräfte zu wenig delegieren. Meiner Erfahrung nach sind es hauptsächlich drei Gründe, die dazu führen, dass dies so ist:

  1. Der erste Grund erstaunt Sie vielleicht, aber vielen Führungskräften ist nicht wirklich klar, womit sie eigentlich ihr Geld verdienen – nämlich mit Führung und strategischen Themen.
  2. Delegation macht erst einmal Mühe und man hat einen teilweise hohen Mehraufwand, bis es so läuft wie man sich das vorstellt. Und es ist oft nicht offensichtlich, wie viel Potenzial hinsichtlich Zeit und Effektivität in Delegation steckt.
  3. Außerdem wissen viele Führungskräfte häufig nicht, wie sie eine Delegation sinnvoll planen und umsetzen können.

Das Gute: Diese drei Gründe bzw. Probleme können in drei Schritten gelöst werden.

So werden Sie zum Delegations-Ninja:
1. Schritt: Die eigenen Delegationspotenziale reflektieren

Wird zu wenig delegiert, bleibt zu wenig Zeit für die Mitarbeiterführung und entscheidende strategische Themen. Viele Führungskräfte verbringen viel zu viel Zeit mit Dingen, die nicht wirklich wertschöpfend sind.

Damit Sie und Ihre Mitarbeiter Ihre Zeit in die tatsächlich wertschöpfenden Dinge investieren, arbeite ich im Training und Coaching mit folgenden vier Fragen:

  • Was sind die Hauptziele meines Bereiches/Teams?
  • Wie unterstützt meine Arbeit diese Ziele?
  • Haben Sie diese Fragen für sich beantwortet, priorisieren Sie hinsichtlich Ihrer eigenen Rolle:

  • Was sind die drei wichtigsten Dinge, die ich tue?
  • Was sind die drei unwichtigsten Dinge, die ich aktuell tue bzw. tun muss?
  • Diese unwichtigen Dinge sind nicht unbedingt Dinge, die per se unwichtig sind – sie sind aber bei Ihnen in Ihrer Rolle als Führungskraft nicht ideal aufgehoben und könnten viel sinnvoller von jemand anderem erledigt werden.

    2. Schritt: Rendite-Potenziale ausrechnen
    Auch wenn das Bewusstsein für die Rendite-Potenziale durch Delegation nicht vorhanden ist – es lässt sich entwickeln! Rechnen Sie einfach mal aus, wie viel Zeit Sie mit gewissen Tätigkeiten insgesamt im Jahr zubringen. Nehmen Sie dazu folgende Grundformel:

    Nehmen wir als Beispiel das Bearbeiten einer Excel-Tabelle. Dafür brauchen Sie zwar nur 10 Minuten, aber es ist eine Aufgabe, die Sie täglich erledigen. Bei einem Arbeitstag von 8 Stunden verbringen Sie hochgerechnet aufs ganze Jahr immerhin 4,58 Arbeitstage mit dem Bearbeiten dieser Excel-Tabelle! Als eher konservative Faustformel gilt: 10 Min. täglich entsprechen 4 Arbeitstagen. Wenn Sie also die Bearbeitung der Excel-Tabelle delegieren, haben sie unterm Strich 4 Tage mehr Zeit im Jahr für die wesentlichen Dinge!

    Fairerweise muss man natürlich die Zeit für den Delegationsprozess dagegen rechnen: Wie viel Zeit würde es in Anspruch nehmen – inklusive Anlernen und Kontrollieren – diese Tätigkeit zu delegieren?

    Wenn Sie einen Tag in Delegation investieren, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu

    Meist ist hier aus meiner Erfahrung übrigens der Faktor 10 durchaus realistisch. Bedeutet: Wenn Sie einen Tag für die Delegation rechnen, gewinnen Sie 10 Tage pro Jahr hinzu! In meinen Coachings ergeben sich oft Potenziale von 30 Tagen und mehr für Führung und andere wertschöpfende Themen wie z. B. Strategieentwicklung – nur durch Delegation! Natürlich ist die Arbeit dann nicht aus dem Unternehmen verschwunden. Aber sie ist an einer besseren Stelle aufgehoben und wirkt dort zudem entwicklungsfördernd und motivierend.

    Oft höre ich das Argument: Schön und gut, aber ich habe niemanden zum Delegieren. Vielleicht ist das so – aber wenn sie nicht 100% klar sind, was sie überhaupt delegieren können und sollten, wird es diesen Menschen auch nie geben. Und manchmal sind nach meinen Coachings zum Delegationspotenzial sogar Mitarbeiter eingestellt worden, weil es rein rechnerisch und unternehmerisch Sinn gemacht hat!

    3. Schritt: Struktur schaffen, um Delegation zu planen
    Der dritte Grund, warum Führungskräfte zu wenig delegieren ist, dass sie keine Struktur haben, mit der sie Delegation planen. Diese Fragen helfen Ihnen dabei:

  • Was will ich delegieren?
  • Welche Erwartungen verbinde ich mit dieser Delegation?
  • Inwieweit wird die Person für diese/s delegierte Aufgabe/Projekt verantwortlich sein?
  • Welche Unterstützung will ich anbieten?
  • Wie werde ich die erzielten Fortschritte und die erfolgreiche Erledigung der delegierten Aufgabe messen?
  • Welche Schwierigkeiten werden vermutlich auftreten?
  • Auf Basis dieser drei Schritte können Sie Rollen neu definieren, Aufgaben intern neu verteilen und/oder gewisse Aufgaben auch nach extern delegieren. Oder sie schaffen sogar Argumente für die Vergrößerung Ihres Teams.

    Auch in selbstorganisierten Teams ist Delegation ein wichtiges Thema
    Zur Delegation muss es übrigens nicht unbedingt ein hierarchisches Führungsverhältnis geben. Auch in selbstorganisierten Teams sollte das Prinzip gelten: Jeder macht das, womit er/sie im Kontext der Organisation den sinnvollsten und besten Wertbeitrag leistet. Das kann dann bedeuten das Aufgaben auch lateral delegiert werden und nicht nur von oben nach unten.

    Übrigens: Wenn Sie im Thema Delegation, Selbstführung und Selbstmanagement besser werden wollen, wenn sie wieder wirklich Führung für sich übernehmen wollen – mein digitales Entwicklungsprogramm Egoleading® könnte für Sie interessant sein.

    Mitarbeitermotivation in der Start-up Culture: Was tun, wenn das Feuer erlischt?

    Beim Thema Motivation gibt es gerade bei jungen Unternehmen eine Menge Missverständnisse. So wie einem Kunden von mir aus Köln geht es wahrscheinlich vielen jungen und dynamisch wachsenden Firmen. Am Anfang sind noch alle Feuer und Flamme. Alle fühlen sich wie in einer eingeschworenen Gang, in der jeder für die Sache brennt, bis spät abends im Büro sitzt oder sogar die Nacht im Schlafsack dort verbringt. Zu Beginn ist das alles kein Problem. Für niemanden. Bis der Adrenalinpegel wieder auf Normalstand ist und die anfängliche Euphorie nachlässt.

    Doch nicht nur der Adrenalinspiegel sinkt. Je größer ein Unternehmen wird und immer mehr Leute dazukommen, desto mehr Mitarbeiter werden auch nach dem Motto arbeiten: „Hey, ich komme hierher und mache gerne einen guten Job – aber ich habe dazu auch noch ein ganz normales Leben.“ Gerade die Unternehmensgründer oder -inhaber stehen dann sprachlos vor ihren Leuten und sagen: „Ihr habt doch hier alles, habt alle möglichen Freiheiten, kriegt die „Club Mate“, Obst etc. alles kostenlos, habt einen Kicker und wenn jemand was Privates geplant hat, kann er gern auch mal früher gehen … Und trotzdem packt hier plötzlich jeder pünktlich um 17 Uhr seine Sachen zusammen? Was ist los mit euch?“

    Wie motiviert man seine Mitarbeiter, wenn die eigene Begeisterung nicht mehr zündet?
    Natürlich könnte man als Chef jetzt sagen: „Wer nicht genauso motiviert ist wie ich, ist hier falsch am Platz!“ Ganz ehrlich … kann man das von jemandem erwarten, der beispielsweise den ganzen Tag programmiert, Produkte einpackt oder Reklamationen bearbeitet? Irgendwann überträgt sich das Feuer der Gründer einfach nicht mehr so richtig. Und das ist völlig normal und legitim.

    Es ist naiv zu glauben, dass der „Founder Spirit“ alleine reicht, um alle immer motiviert und bei Laune zu halten. Irgendwann ist auch das Oktoberfest „business as usual“.
    Anstatt auf Motivation „by Spirit“ zu setzen, müssen Chefs sich mit Motivationstheorie beschäftigen und erkennen lernen, dass jeder Mensch und jeder Mitarbeiter irgendwie anders motiviert werden muss.

    Jeder Mensch hat sein individuelles Set an Motivatoren
    Der eine braucht z. B. viel Bestätigung, sucht eine nahe Führung und legt großen Wert auf das, was der Chef von ihm und seiner Leistung denkt. Der andere braucht vielleicht das genaue Gegenteil: Er ist selbstbewusst, sucht die Herausforderung und freut sich, wenn er seinen Chef nie sieht.
    Wenn beide das bekommen, was sie aufgrund ihrer inneren Motivatoren suchen, sind sie zufrieden und motiviert – bekommen sie es nicht, sind sie demotiviert. Da hilft auch kein Spirit, kein Kicker und keine „Club Mate“.

    Zugegeben – das macht jetzt Motivation in der Führung nicht gerade einfacher. Doch nur, wenn ich die individuellen Motivatoren meiner Mitarbeiter kenne, kann ich meine Mitarbeiter wirkungsvoll motivieren.

    Was motiviert Sie – was motiviert Ihren Mitarbeiter?
    Was treibt Sie an? Wofür stehen Sie morgens auf? Was ist der Grund dafür, warum Sie vielleicht Ihr Unternehmen gegründet haben. Wofür brennen Sie?
    Ihr Programmierer brennt vielleicht für etwas ganz anderes. Wissen Sie, was er braucht, um motiviert zu sein? Viele Gründer und Führungskräfte, mit denen ich arbeite, wissen recht gut, was sie selbst motiviert. Aber bei der Frage, was die eigenen Leute motiviert, tun sich viele recht schwer.

    Lernen Sie, was Ihre Leute brauchen – nur dann können Sie gezielt motivieren!

  • Lernen Sie die drei wichtigsten Motive Ihrer Mitarbeiter kennen.
  • Delegieren Sie so und passen Sie die Arbeit so an, dass die individuellen Motive möglichst stark berücksichtigt werden.
  • Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern individuelle und kreative Lösungen, um eine möglichst hohe Passung von inneren Motiven und ihren beruflichen Tätigkeiten zu ermöglichen.
  • Das wird teilweise zu sehr unterschiedlichen Lösungen führen. Bedenken Sie dabei: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter individuell und basierend auf deren Motiven führen, ist das fair. Wenn Sie alle lediglich gleich behandeln, ist es nichts außer Gleichmacherei. Je besser das „wie wir sind“ zu dem passt, was wir tun, desto zufriedener und motivierter sind wir.

    Was gibt es für Motivatoren und wie finde ich sie bei meinen Mitarbeitern heraus?
    Jetzt fragen Sie sich sicher, wie Sie die Motivatoren Ihrer Mitarbeiter herausfinden können und was es im Detail überhaupt für Motivatoren gibt. Ich arbeite hierzu bevorzugt mit der Motivationsanalyse nach Prof. Steven Reiss – dem Reiss Motivation Profile. Gerne können Sie sich hier eine Übersicht über die 16 wissenschaftlich erwiesenen und praktisch relevanten Motive herunterladen.

    Und in einem nächsten Blogpost zeige ich Ihnen dann, wie Sie über ein strukturiertes Interview die Motive Ihrer Mitarbeiter herausarbeiten können.

    Self-Leadership: Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen

    Die eLearning-Plattform Egoleading wird Teil einer wissenschaftlichen Untersuchung – Selbstführung wird zur Zukunftsfrage für Führungskräfte

    Braunschweig. Seit mehr als einem Jahr ist die eLearning-Plattform Egoleading auf dem Markt. Entwickelt hat sie der Führungskräfteentwickler und Leadership-Trainer Joachim Simon aus Braunschweig. Nun wird die Plattform Teil einer wissenschaftlichen Untersuchung.
    Die These: Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere führen.
    Eine Erkenntnis, die nicht neu ist und die schon in den 90er Jahren erstmals Einzug in die Managementliteratur gehalten hat. Egoleading setzt auf diesem Ansatz auf, hat aber alle aktuell relevanten neuro-wissenschaftlichen, lernpsychologischen und persönlichkeitsentwicklungs-systematischen Erkenntnisse integriert.

    Zu diesem Ergebnis kommt auch Dr. Julia Krampitz, die derzeit über die Plattform promoviert und die sowohl als Expertin für Self-Leadership als auch für betriebliches Gesundheitsmanagement gilt. Ihre Promotion über die Plattform wird 2019 veröffentlicht.

    „Wir wissen noch zu wenig, wie sich Führungsverhalten messbar auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern auswirkt und was das an positiven Effekten auf die Unternehmensentwicklung hat“, erklärt Dr. Julia Krampitz, die mit ihrer Forschung zum Thema Selbstführung ihren zweiten Doktortitel anstrebt.
    Sie forscht zu diesem Thema an der Fakultät für angewandte Psychologie an der Universität Innsbruck. „Klar ist, dass Führungskräfte, die sich selbst gut kennen und führen auch andere besser einschätzen und führen können und so als Führungskraft mit ihren Teams bessere Ergebnisse produzieren“, erklärt die Wissenschaftlerin. Wie aber die genauen systemischen, gruppendynamischen und strukturellen Zusammenhänge sind, wissen wir noch nicht im Detail“, stellt sie fest. Mit der von Joachim Simon entwickelten Plattform Egoleading (www.egoleading.de) habe sie endlich eine gute Forschungsbasis gefunden, die zudem maximal praxisrelevant sei.

    Die Forschung an diesem Thema, so Krampitz, sei insbesondere im Zeitalter der Digitalisierung, der Industrie 4.0, agiler Führungsstrukturen und komplett neuer Arbeitswelten von großer Bedeutung. „Es geht hier nicht um rein theoretische Erkenntnisse, sondern ganz konkret darum, wie Führungskräfte und Unternehmen möglichst gut lernen können, auf die neuen Herausforderungen zu reagieren. Die Arbeitswelt wird sich derart verändern, dass Führung anders definiert werden muss. Die Entwicklung der Selbstführung von Führungskräften wird dabei eine zentrale Rolle spielen.“

    Für Joachim Simon ist die Forschung von Dr. Julia Krampitz ebenfalls ein Gewinn. „Wir haben schon Dutzende Nutzer auf der Plattform. Alle berichten von sehr guten Ergebnissen. Daher wissen wir, dass die Tools und Methoden von Egoleading absolut praxistauglich sind und sich Führungskräfte sowie deren Abteilungen und Teams durch Egoleading sehr gut entwickeln“, so Simon. Durch die Forschung von Julia Krampitz werde Egoleading auch sehr bald ein noch solideres wissenschaftliches Fundament haben. „Alle ihre Ergebnisse werden zusätzlich Einzug halten, um Egoleading weiter zu optimieren. Durch die Kooperation im Rahmen der Forschungsarbeit werden wir zu einer führenden Institution in Sachen Selbstführung und noch stärkerer Teil der Gestaltung einer neuen Arbeitswelt“, unterstreicht der Führungskräfteentwickler und Leadership-Experte, der bereits mehrere Tausend Manager, Geschäftsführer und Entscheider in Sachen Führung trainiert hat. Egoleading, so Simon, stärke Führungskräfte im Inneren und im Äußeren. Selbsterkenntnis und die Führung des eigenen Egos seien Zukunftsfaktoren für die Manager von morgen. „Denn die alten angstbasierten Muster aus Hierarchien und Autoritäten werden in Zukunft einfach nicht mehr funktionieren“, so seine Überzeugung.

    Weitere Informationen über den Führungskräfteentwickler Joachim Simon, seine besonderen Trainings und Programme, seine Leadership-ID Online-Academy sowie zu den Themen Führung und Selbstmanagement gibt es unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de.

    Dieser Text ist eine Pressemitteilung und steht zur freien Verwendung

    Agile Management – Werden Sie zum VUCAnaut!

    Ich arbeite mit einer Reihe von Managern, die im VUCA navigieren. Ich nenne sie daher VUCAnauten.

    Was kann man also tun um im VUCA zu navigieren – wie werde ich zum VUCAnauten?
    Hier sind einige der Ansätze, die wir im Coaching entwickelt und/oder reflektiert haben. Weitere Ansätze – werden in weiteren Postings folgen.

    Ständig beobachten und lernen
    VUCA Umgebungen erfordern, dass wir permanent beobachten und lernen.
    Wir brauchen ein Big-Picture als Anker und müssen dann kontinuierlich mit Denkern aus verschiedenen Disziplinen und Branchen sprechen um neue Lösungen – hin zum Big Picture zu gestalten. Der Weg zum Big Picture sollte dabei „zielorientiert aber ergebnisoffen“ sein. Rückbesinnung auf alte Technologien oder Strategien helfen oftmals nicht – denn alte Ergebnisse können im VUCA nicht für neue Ziele recycelt werden.

    Ein Big Picture scheint es mir bei vielen Akteuren in der Energiediskussion übrigens nicht zu geben: Jeder sieht nur seins – und vor allem was er nicht will. Und jeder redet nur mit denen, die politisch/ideologisch eh die eigene Meinung teilen…

    Neue Perspektiven einnehmen
    Wir müssen uns selbst periodisch vom täglichen Betrieb trennen, um eine breitere Perspektive zu bekommen. Dies kann geschehen indem man mit Mitarbeitern, Kunden, Bürgern, Familienmitgliedern spricht, mal in seinem eigenen Unternehmen inkognito einkauft, andere Unternehmen aus ganz anderen Branchen in anderen Ländern besucht etc. Auch ein Coach kann hier mit guten Fragen eine wertvolle Unterstützung sein.

    Im Nachhinein frage ich mich bei Energiewendethemen häufig, wie es kommt, dass die Protagonisten kaum andere Perspektiven einnehmen. Denn die Stakeholder wie Bürger, Politiker, Lieferanten etc. gibt es ja eh – und die werden sich früher oder später immer einmischen, wenn es ihnen „zu bunt“ wird. Und dann wird es oft noch teurer, komplizierter und dauert noch länger um eine Lösung, z.B. zum Standort einer Windkraftanlage zu finden.

    Seien Sie schnell aber nicht hektisch
    VUCA macht Angst. Und Angst macht hektisch. Hektik führt zu zu früher Komplexitätsreduktion und kurzsichtigen Entscheidungen.
    Es war in meinem Erleben auch eher die deutsche Angst (German Angst) als die klare Strategie, die dazu geführt hat, den schnellen „Ausstieg“ aus der Kernenergie zu wagen. In der folgenden Hektik gab es dann viele unreife Beschlüsse, die nun wieder zurückgenommen werden.
    Gönnen Sie sich also eine Verarbeitungspause, eine Phase der Lernkonsolidierung, eine Phase der Hypothesenbildung und des Interventionsdesigns bevor sie dem emotionalen Sog des Aktionismus folgen.
    Ein Glas Wein statt eine Tasse Kaffee mag dazu passen.

    Rapid Prototyping und Pilotprojekte
    In ihrem Buch „Oben bleiben. Immer“ beschreiben Jim Collins und Morten Hansen den Erfolgsfaktor des Testens. Kontinuierlich erfolgreiche Unternehmen testen Ideen in kleiner, risikoarmer Weise und nehmen viele Anpassungen vor, bevor die vollständige Umsetzung geschieht.
    Bei der Energiewende wurde durch das sehr schnelle zementieren von Fakten diese Chance vertan.

    Seien Sie agil! Plan-Do-Review
    Bei Agilität geht es um geistige Wendigkeit und die damit schnelle Fähigkeit um- oder nachzusteuern, neue Konzepte und Erkenntnisse zu integrieren. Es geht aber auch um den Mut, die Dinge nicht für die Ewigkeit zu konstruieren und zu planen – ohne in Planlosigkeit und Chaos zu versinken.
    Agilität ist in z.B. in der Softwareentwicklung unter Begriffen wie Scrum schon recht verbreitet, da hier oftmals zu Projektbeginn noch nicht klar ist, was die Software genau wie können muss und welche Probleme unterwegs auftauchen können.
    Bei der Energiewende ist noch viel Agilität notwendig: Es gibt noch keine Lösungen, es wird immer wieder Vorstöße und Rückschläge geben. Auch das Verstehen und Überwinden von einerseits konservativen und andererseits ökologischen Ideologien wird einiges an Agilität brauchen.

    Wissen was wirklich wichtig ist (und danach handeln)
    Manche Unternehmen und Entscheider vergessen im VUCA-Aktionismus was wirklich wichtig ist. So hat die Deutsche Bahn vor lauter Börsengangfitness vielleicht „vergessen“, dass es wirklich wichtig ist, dass der ICE auch bei 30 Grad+ noch fährt. Oder andere übersehen einen strategisch überlebenswichtigen Zulieferer, wie es Ericsson ergangen ist oder unterschätzen wie NOKIA einen neuen Mitbewerber und vergallopieren sich dann.
    Es geht auch um die Frage, wo es sich lohnt, Redundanzen zu installieren oder „auf Halde“ zu produzieren oder die Lagerkapazitäten wieder zu vergrößern. In der Welle des allgemeinen „Lean-Wahns“ waren viele Entscheidungen vielleicht zu mutig, da bei einem kleinen Ausfall die Kernwertschöpfungsprozesse bereits nicht mehr laufen.

    Was wirklich wichtig ist, geht in der Energiewendediskussion häufig unter.
    „Co2 runter!“ „Keine Stromtrasse bei mir!“ „Kernenergie weg!“ „Keine Verspargelung meiner Berge“ usw. sind alles nur Positionen die den Blick auf das was wirklich wichtig ist verstellen. Bezogen auf unsere Energiewende ist aus meiner Sicht wichtig, dass ein 1. stabiles Netz mit 2. bezahlbarem Strom und 3. guter Gesamt-Ökobilanz herauskommt.

    Sie können diese Prinzipien in vielen aktuellen Diskussionsthemen wie Elektromobilität anwenden.

    Pressemitteilung: Menschen mit Informationstechnologie verbinden

    Braunschweiger CKC Group entwickelt Führungskräfteprogramm mit Spitzentrainer Joachim Simon

    Braunschweig, 26. Mai 2017.
    Selbst hochtechnische Produkte erfordern ein menschliches Gespür. So lässt sich wohl die Kooperation zwischen der Braunschweiger CKC Group, einem IT-Unternehmen, das sich auf flexible IT-Lösungen in komplexen Umwelten spezialisiert hat, und dem ebenfalls aus Braunschweig stammenden Führungskräfteentwickler Joachim Simon zusammenfassen. Der Spitzentrainer und Leadership-Experte begleitet die CKC Group langfristig bei der Persönlichkeits- und Kommunikationsentwicklung des Führungskräftenachwuchses.

    „Wir verbinden Menschen mit Informationstechnologie“, sagt Dr. Felicitas Pudwitz, Personalmanagerin der CKC. Gerade dort, wo besonders erklärungsbedürfte Themen eine entscheidende Rolle spielen oder sogar den Arbeitsalltag bestimmen, sind Menschen, die unmittelbar Lösungen anbieten, unabdingbar. Nähe und Nahbarkeit, Kommunikationsgeschick und das tiefe Verständnis sowohl für menschliche und emotionale Prozesse als auch für technische, mache einen guten IT-Dienstleister aus. Das müsse jede Führungskraft nicht nur wissen, sondern auch leben. „Die Frage, was ein Mensch gerade am dringendsten benötigt, ist die entscheidende – im Kundenkontakt, in der IT und im Personalmanagement“, so Pudwitz. Mit Joachim Simon habe die CKC Group einen Profi gewonnen, der individuell, flexibel und perspektivisch die notwendigen Themen angehe und die CKC-Führungskräfte in diese Richtung entwickle.

    „Wir haben uns für Joachim Simon entschieden, weil wir keine Lösungen von der Stange wollten, kein 08/15-Standardprogramm, sondern etwas ganz Eigenes, einen Maßanzug, in dem sich alle Beteiligten wiederfinden und entwickeln können“, erklärt die erfahrene Personalleiterin.

    „Wir haben uns für Joachim Simon entschieden, weil wir keine Lösungen von der Stange wollten, kein 08/15-Standardprogramm, sondern etwas ganz Eigenes, einen Maßanzug, in dem sich alle Beteiligten wiederfinden und entwickeln können“, erklärt die erfahrene Personalleiterin. Die CKC leiste sich das, weil menschliche Führung und persönliche Entwicklung Zukunftsthemen seien. „Führung bedeutet Selbsterkenntnis und persönliche Weiterentwicklung. Führung bedeutet Kommunikations- und Teamfähigkeit. Und Führung bedeutet ein strategisches und systemisches Verständnis für Zusammenhänge“, so ihre Erklärung. In diesem Spannungsfeld bewege man sich gern und profitiere von Simons Expertise.

    „Gute Führung, der Einklang der Führungsrolle mit der eigenen Persönlichkeit und dem Unternehmen als Ganzes sowie die eigene Leadership-Identität sind Garanten dafür, dass die besten Mitarbeiter gewonnen und gebunden würden. In der IT keine Selbstverständlichkeit.“

    Leistungen, so Pudwitz, seien austauschbar, gerade in der IT. Der Mensch hingegen mache den Unterschied. „Die CKC ist ein außergewöhnliches Unternehmen in der IT-Welt“, macht Joachim Simon seinerseits deutlich. Neben Einsen und Nullen, Datenbanken und Apps, Projekten und Prozessen sei die CKC bereit, sich auf das Menschliche einzulassen, was jedem Business inne wohne, was aber allzu oft verloren ginge. „Gute Führung, der Einklang der Führungsrolle mit der eigenen Persönlichkeit und dem Unternehmen als Ganzes sowie die eigene Leadership-Identität sind Garanten dafür, dass die besten Mitarbeiter gewonnen und gebunden würden. In der IT keine Selbstverständlichkeit.“

    Die Zusammenarbeit zwischen der CKC Group und Joachim Simon besteht seit mehreren Jahren. Aktuell startet ein neuer Trainingszyklus.

    Weitere Informationen über den Führungskräfteentwickler Joachim Simon, seine besonderen Trainings und Programme, seine Leadership-ID Online-Academy sowie zu den Themen Führung und Selbstmanagement gibt es unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de. Mehr über die CKC Group gibt es unter www.ckc-group.de.

    Hintergrund ckc group
    Kräfte bündeln – Kraft entfalten.
    Die ckc group zählt zu den führenden IT- und Business-Consulting-Anbietern in Deutschland. Seit mehr als 25 Jahren entwickeln wir flexible IT-Lösungen für renommierte Großunternehmen und Mittelstandskunden. Mit der konzentrierten Kraft unserer Unternehmensgruppe beraten wir unsere Kunden und verbinden Menschen mit Informationstechnologie, die ganz auf die individuellen Bedürfnisse unserer Kunden zugeschnitten sind. Wir bieten ein branchenübergreifendes Know-how. Mit über 375 Mitarbeitern sind wir regional vor Ort tätig. Neben unserem Hauptsitz in Braunschweig ist die ckc group heute an fünf weiteren Standorten in Deutschland vertreten. Unsere Kompetenzen liegen im Bereich der Informationstechnologie. Unser Ziel ist es, unsere Kunden in ihrem Wertschöpfungsprozess mit innovativer Managementberatung, Business-Consulting sowie der Entwicklung individueller Softwarelösungen zu unterstützen. Unsere Lösungskompetenz beruht auf langjähriger Erfahrung unserer Mitarbeiter. Mit diesem Konzept sind die erforderlichen Voraussetzungen geschaffen worden, um für die wachsenden Anforderungen des IT-Marktes gut positioniert zu sein.
    Mehr über die ckc group unter www.ckc-group.de.

    Hintergrund Joachim Simon
    Joachim Simon gehört zu den renommiertesten Führungskräfteentwicklern unserer Zeit. Mit seiner Unterstützung als Mentor, Berater, Trainer und Coach haben bereits mehr als 7.000 Führungskräfte aus nationalen und internationalen Unternehmen der IT-, Automotive-, Chemie- und Finanzbranche sowie aus den Bereichen Handel und Dienstleistung ihre ganz persönliche Leadership-ID entwickelt. Joachim Simon verhilft Führungskräften zu ihrem unverkennbaren Fingerabdruck und macht sie so zu den besten Führungspersönlichkeiten, die sie sein können – zum Wohle ihrer eigenen Prioritäten, des Unternehmens, der Mitarbeiter und der Kunden. Bevor sich Joachim Simon als Leadership-Experte einen Namen machte, arbeitete er viele Jahre als unternehmensinterner Personal- und Organisationsentwickler für einen internationalen Telekommunikationskonzern, einen großen Energieversorger und eine Unternehmensberatung. Seine Qualifikationen sind so umfangreich wie vielfältig. So absolvierte er einen Master in Human Ressource Development an der TU Kaiserslautern, ein Diplom als Sportwissenschaftler an der Deutschen Sporthochschule in Köln und eine Ausbildung als systemsicher Unternehmensberater nach dem „Neuwaldegger Curriculum“. Darüber hinaus verfügt er über zahlreiche Abschlüsse und Zertifikate verschiedenster Persönlichkeitsentwicklungs-, Coaching- und Interventionstools. Zu seinen Auftraggebern gehören DAX-Konzerne, namhafte Mittelständler und innovative Start-ups. Joachim Simon ist Augenöffner, Befähiger und Mutmacher. Er entwickelt Menschen zu Führungspersönlichkeiten, damit sie erkennen, was für sie stimmig ist, können, was wichtig ist und den Mut haben zu tun, was richtig ist. Der zugleich tiefgründige und humorvolle Joachim Simon ist Verfasser zahlreicher Publikationen zu den Themen Persönlichkeit und Führung und stellt sein Wissen auch im Rahmen seiner Leadership-ID Online-Academy zur Verfügung. Seine Arbeitssprachen sind Deutsch und Englisch. Joachim Simon ist Mitglied zahlreicher Expertenzirkel, Fachverbände und Qualitätsgemeinschaften.

    Weitere Informationen unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de.

    Pressemitteilung: Agile Unternehmen brauchen ein agiles Mindset

    Leadership-Experte Joachim Simon kritisiert: Business Schools hängen der Realität hinterher

    Immer mehr Unternehmen arbeiten agil. Die starren Strukturen und Hierarchien weichen einem Teamgedanken und die Kommunikationswege kennen viele Richtungen statt nur einer. Agilität in Unternehmen erfordert aber mehr als nur neue Kommunikationswege. Sie erfordert vielmehr eine massive Veränderung des kompletten Denkens und Handelns – der Führungskräfte, der Mitarbeiter und des agilen Systems an sich. Die klassischen Management- und Führungsmethoden, die immer noch Bestandteil vieler Lehrinhalte von Business Schools und wirtschaftswissenschaftlicher Fakultäten sind, weichen immer mehr agilen Management- und Führungsmethoden. So weit, so gut. Doch reichen diese nicht aus. Die Zukunft gehört dem agilen Mindset, Menschen, die weitgehend selbstverantwortlich, selbstständig und im Interesse des Teams interagieren und dabei ihr eigenes Ego gewinnbringend einsetzen. Meistens bedeutet das, das eigene Ego zu zügeln.

    Agiles Arbeiten ist nicht vom Himmel gefallen. Seit vielen Jahren ist das ein Trend. Die digitale Revolution, die aufkommende Industrie 4.0 sowie die dezentrale Steuerung von global operierenden Unternehmenseinheiten beschleunigen die Notwendigkeit, agil zu arbeiten.

    „Agiles Arbeiten ist nicht vom Himmel gefallen. Seit vielen Jahren ist das ein Trend. Die digitale Revolution, die aufkommende Industrie 4.0 sowie die dezentrale Steuerung von global operierenden Unternehmenseinheiten beschleunigen die Notwendigkeit, agil zu arbeiten. Mitarbeiter sitzen nicht mehr im Büro, sondern auch zu Hause oder sogar in der Strandbar. Teams sind nicht mehr zwingend physisch an einem Ort konzentriert, Teammitglieder können weltweit verstreut sein. Und Abteilungen arbeiten in globalen Kontexten“, beschreibt der Braunschweiger Leadership-Experte Joachim Simon die Situation. Diese Art zu arbeiten hat sich bereits in agilen Methoden auch an den Hochschulen durchgesetzt. Die Lehre hat sich angepasst. „Aber leider nicht genug“, kritisiert Simon. Denn was in Wahrheit gebraucht werde, sei nicht nur das agile Handwerkszeug, sondern ein komplett agiles Mindset. Das sei weit mehr, als agile Managementmethoden zu beherrschen. „Menschen müssen sich immer mehr selbst führen und Eigenverantwortung für ihre Performance sowie ihre Ergebnisse übernehmen. Selbständigkeit wird immer mehr gefragt. Und Selbständigkeit ist allzu oft das Gegenteil von Führung oder geführt werden. Zum agilen Mindset gehört die eigene Persönlichkeitsentwicklung.“

    Der Führungskräfte-Trainer sieht vier Trends, die die Notwendigkeit eines agilen Mindsets beschleunigen. Erstens: Unternehmen werden immer selbstorganisierter und trachten danach, Entscheidungen auf mehr Schultern abzustützen – vor allem, um Entscheidungsengpässe durch überlastete Führungskräfte zu vermeiden. Zweitens: Unternehmen haben eine gesellschaftliche Verantwortung. Profite werden zukünftig kein Selbstzweck mehr sein. Und Mitarbeiter werden Teil dieser gesellschaftlichen Verantwortung werden. Wer in Zukunft noch bedeutsam sein möchte, muss dafür auch etwas Bedeutsames leisten. Drittens: Es werden sich neue Arbeitsformen etablieren, die die Trennung von Berufs- und Privatleben fast vollständig auflösen werden. Die alte Forderung nach Work-Life-Balance durch Trennung von Arbeits- und Privatleben wird zur Makulatur. Zukünftig wird der Mitarbeiter selbst entscheiden können und müssen, wie er seinen Ausgleich zwischen Job und Familie schafft. Und viertens: Die Wirtschaft wird immer dezentraler und vernetzter. Netzwerke, Projektteams und Wissenszirkel werden wichtiger. Geschwindigkeit schlägt Größe. Ergebnisse werden kollektiver, die Kommunikation untereinander deswegen wichtiger.

    „Jeder dieser Trends ruft schon für sich genommen nach einer Veränderung. Sie finden aber parallel und je nach Unternehmen in unterschiedlicher Ausprägung und Geschwindigkeit statt. Die Zeit der Egos scheint vorbei. Das agile Mindset fordert eine Selbstführung, die sich integriert, ohne sich unterzuordnen. Auch werden die neuen Manager der Generation Y die alten, heute noch oft gelebten Hierarchien nicht mehr akzeptieren. Individuelle Potenziale für das gemeinsame Ziel einzusetzen, wird auch für Führungskräfte zur Selbstverständlichkeit werden und die egogeleiteten Interessen Einzelner ersetzen“, ist sich Simon sicher. Das agile Mindset werde kommen und besonders kleinere, mutige und innovative Unternehmen würden diese Entwicklung anführen.

    Es sei an der Zeit, so Joachim Simon, der mit Führungskräften arbeitet und sie darin unterstützt, ihre persönliche Leadership-ID, ihre Identität als Führungskraft, zu entwickeln, dass sich auch die Studiengänge der Business Schools darauf einstellen. Die eigene Persönlichkeit, die Themen Selbstführung, „Egoleading“ und verantwortliches Handeln sowohl im System als auch im Kontext gewönnen an Bedeutung. Das bisherige Vermitteln reiner Werkzeuge reiche nicht aus, um Unternehmen und Führungskräfte zukunftsfit zu machen.

    Weitere Informationen über den Führungskräfteentwickler Joachim Simon, seine besonderen Trainings und Programme, seine Leadership-ID Online-Academy sowie zu den Themen Führung und Selbstmanagement gibt es unter www.joachimsimon.info und www.egoleading.de.