Selbstorganisation und Führung – wie passt das zusammen?

Warum das eine das andere braucht

Eine etablierte Führungskraft eines jungen mittelständischen Unternehmens sitzt vor ihrem Team und sagt: „So … wir machen jetzt alles agil und ihr könnt fortan alles eigenständig entscheiden!“ Das Team ist zwar erst verblüfft, doch dann kommt langsam Freude hoch. Wollten sie das nicht immer?

Die Führungskraft ist dafür natürlich vorbereitet und hat für sich und ihr Team einen »agilen« Coach besorgt. Außerdem lernt das Team Kanban und andere hilfreiche Methoden und Techniken kennen. Alle arbeiten motiviert und munter drauf los. Die Führungskraft selbst schafft es gut, sich an die Anweisung des agilen Coaches zu halten, denn sie hat die Herausforderung, das Team »laufen zu lassen« und sich aus allem herauszuhalten. Alles scheint einer Traumwelt gleich.

Die Wunschwelt bröckelt

Alles läuft gut – zumindest für die ersten Wochen. Doch langsam kommen die ersten Probleme auf: Mit Bezug auf das Kanban-Board meinen einige Teammitglieder zu erkennen, dass sie selbst zu viel und andere zu wenig arbeiten und fordern sogar den »Rausschmiss« eines Teammitgliedes. Verständlicherweise wird die Diskussion dazu dann auch selbstorganisiert geführt. Was sich daraus ergibt, erinnert eher an William Goldings Herr der Fliegen als an ein konstruktives Miteinander. Außerdem hat das Team in dieser Zeit immer mehr Projekte sehr weit vorangetrieben und benötigt ein Go oder zumindest ein Feedback von »oben« wie und ob sie jetzt damit weitermachen sollen oder wann bzw. ob eine Übergabe an ein weiteres Team erfolgen soll.

Doch das Feedback von oben erfolgt nicht. Aus übergeordneter Sicht waren die Aktivitäten der Teams so sehr in eine eigene Richtung gedriftet, dass die Anschlussfähigkeit an die laufenden Aktivitäten der anderen Teams im Unternehmen verloren gegangen war. Nur wie soll man das jetzt sagen?

Bis hin zur Eskalation

Die Unzufriedenheit steigt. Es kommt schließlich zur Eskalation, als das Team selbst ausdiskutieren soll, wer wann Urlaub machen kann. Zwei wichtige, aber sehr introvertierte Mitarbeiter können sich hier im Gruppenprozess nicht angemessen durchsetzen … ziehen für sich die Notbremse und wechseln in ein anderes Unternehmen.

Endlich kommt das böse Erwachen. So kann es nicht weitergehen! Früher war alles besser! Scheiß Agilität und überhaupt … fuck Selbstorganisation!

Auch agile Unternehmen brauchen eine Führung

Zum Glück ist es nicht zu einer 180-Grad-Wende gekommen. Letztlich ist es nämlich ein riesengroßes Missverständnis, das zu dieser Situation geführt hat, denn: Auch eine Selbstorganisation braucht Führung! Sie braucht allerdings eine andere Führung. Und die ist oft gar nicht so weit von dem weg, was ich auch schon vor zehn Jahren in meinen Leadership-Trainings erzählt habe.

Aufräumen nach der Erkenntnis

Ich habe mit der Führungskraft einen Tag gearbeitet und wir konnten die Missverständnisse ausräumen. Aktuell sind wir dabei, den richtigen Grad der Intervention und Selbstorganisation zu finden.

Hier möchte ich gerne die wichtigsten Punkte darstellen, die ich als Empfehlung aus diesem Prozess ableiten würde.

Was muss Führung tun, damit Selbstorganisation gelingt?

  • Jemand muss die Moderation übernehmen, um zu gewährleisten, dass keine Anarchie entsteht, in der der Stärkste gewinnt, sondern die beste Idee.
  • Faule Mitarbeiter, die sich im System ausruhen, müssen sanktioniert werden – sonst machen es irgendwann die anderen, aber dann auf ihre Art.
  • Führung muss für eine Ausrichtung der Aktivitäten auf ein gemeinsames (Unternehmens-)Ziel sorgen, weil sich sonst Teams schnell kreativ verselbstständigen, sich Subgruppen bilden etc.
  • Man muss regelmäßiges Feedback und Wertschätzung geben, auch da Teams hierin untereinander oft noch schlecht sind und das erst lernen müssen.
  • Führung muss gelegentlich auch harte Entscheidungen treffen, wenn abgestimmte Regeln nicht eingehalten werden, die Teams sich zu lange und zu stark im Kreis drehen, ineffektiv werden, der Fokus verloren geht und die Menschen mürbe werden.
  • Ebenfalls wichtig ist: sich kritisch mit agilen Coaches auseinandersetzen. Keinesfalls können agile Coaches Führung substituieren! Zudem haben einige agile Coaches, die ich kennen gelernt habe, kaum eigene Erfahrung mit dem, was sie erzählen und geben lediglich dogmatisch plattes Lehrbuchwissen weiter.

Ich bin ein Fan von Selbstorganisation. Denn nur so können Menschen wirklich kreativ und motiviert arbeiten. Doch Selbstorganisation bedeutet nicht, dass man Menschen im Unternehmen einfach sich selbst überlässt. Auch sie brauchen Führung!

Richtig loben im Business

Positives Feedback ist im Businessbereich unerlässlich. Doch wie macht man es richtig? Joachim Simon, Experte für Leadership, gibt Einblick

„Wer lobt, gewinnt. Aber ist das wirklich so? Ist es egal, was man sagt, Hauptsache man sagt etwas Positives?“, fragt Joachim Simon. Er ist Leadership-Experte und weiß genau, worauf es in einer guten Führung ankommt; denn mit ihr steht und fällt erfolgreiches Arbeiten. Um die eingangs gestellten Fragen zu beantworten, zieht Simon eine Studie heran. Es handelt sich um eine Studie der US-amerikanischen Professorin für Psychologie der Stanford University Carol Dweck.

„In Rahmen der Studie wurden zwei Gruppen von Kindern auf unterschiedliche Weise nach einem Test gelobt; die einen für ihre herausragende Intelligenz, die anderen für ihre Bereitschaft und Anstrengung, die sie für den Test aufgebracht haben“, führt der Leadership-Experte aus. Anschließend an das Lob wurde ein weiterer Test angeboten. Dieses Mal hatten die Kinder die Wahl: Entweder, sie versuchen sich an einem gleichschweren Test, oder an einem schwierigeren.

„Die Wahl der jeweiligen Gruppe und damit das Ergebnis der Studie zeigt: Lob ist nicht gleich Lob. Denn ein Großteil der Kinder, die für ihre Intelligenz gelobt wurden, wählten den gleichschweren, und 92 Prozent der anderen Gruppe wählte den schwierigeren Test“, resümiert Simon weiter. Das bedeutet: Nicht das Ergebnis, sondern die Anstrengung solle gelobt werden.

Warum? „Anstrengung kann bewusst beeinflusst werden, Intelligenz oder ein Ergebnis kaum bis gar nicht; außer durch noch mehr zielgerichtete Anstrengung“, erklärt Simon. Setze man das in den Kontext von Unternehmen und unternehmerischem Handeln, stelle sich die Frage: Welche Anstrengung führt zu guten Ergebnissen? Joachim Simon benutzt in diesem Zusammenhang seit vielen Jahren das ‚STAR-Feedback‘. ST für Situation und Tätigkeit, A für Anstrengung und R für Resultat.

Abschließend empfiehlt er: „Versuchen Sie in Zukunft mehr positiv zu loben und betonen Sie dabei die Anstrengung, die hinter dem Ergebnis liegt.“

Positives Feedback geben – so geht es richtig

Warum »High Five« und »Good Job!« nicht ausreichen

Wie lobt man eigentlich richtig? Diese Frage stellte sich auch die US-amerikanische Professorin für Psychologie an der Stanford University Carol Dweck und machte dazu ein Experiment mit über 500 Kindern in den gesamten USA. Es gab zwei Gruppen. Beide Gruppen mussten einen speziellen Test machen und dieselbe Aufgabe lösen. Nach dem Test wurde die eine Gruppe für ihre Intelligenz gelobt: „Wow, ihr seid echt intelligent, so gut wie ihr den Test gelöst habt!“ Die andere Gruppe wurde für ihre Anstrengungsbereitschaft gelobt: “Wow, ihr habt Euch echt angestrengt und nicht aufgegeben, deshalb habt ihr so gut abgeschnitten!“

In einem nächsten Schritt wurden die Kinder gebeten, einen weiteren Test zu machen. Dabei wurde ihnen die Wahl gelassen: Sie konnten sich für einen gleich schweren Test entscheiden oder einen, der schwieriger ist. Was glauben Sie, wie sich die Kinder entschieden haben? Welche Gruppe entscheidet sich für den schwereren welche für den, der gleichschwer ist?

Lob ist nicht gleich Lob

Ist es nicht egal, was man am Ende als Lob sagt? Kommt es nicht letztlich darauf an, dass man überhaupt positives Feedback gibt? Oder kann man vielleicht sogar beim Loben etwas falsch machen?

Der große Versuch von Carol Dweck hat ein eindeutiges Ergebnis:

Die Kinder, die für ihre Intelligenz gelobt wurden, wählten zu 67% den gleichschweren Test! Die Kinder, die für ihre Anstrengung gelobt wurden wählten zu 92% den schwierigeren Test!

Basierend auf diesen und anderen Forschungen formuliert der amerikanische Hirnforscher John Medina den Merksatz: Praise the effort – not the result! Lobe die Anstrengung, nicht das Ergebnis! Diese Erkenntnis gilt auch für Erwachsene.

Welche Anstrengung führt zu guten Ergebnissen?

Diese Erkenntnis zeigt zwei wesentliche Aspekte: Anstrengung können wir bewusst beeinflussen. Intelligenz oder das Ergebnis können wir kaum beeinflussen – außer durch noch mehr zielgerichtete Anstrengung. Letztlich ist genau das auch die Grundfrage unternehmerischen Handelns: Welche Anstrengung führt zu guten Ergebnissen? Vielleicht kennen Sie noch das Henry Ford Zitat »Die Hälfte aller Werbung ist überflüssig, man weiß nur nie welche Hälfte«.

Wenn Sie dieses Wissen aus der Forschung anwenden wollen, empfehle ich Ihnen ein einfaches Akronym, das ich vor vielen Jahren als Trainer für den internationalen Trainingsanbieter DDI kennenlernen durfte: Das »STAR-Feedback«. Ich habe es leicht abgewandelt und würde ein positives Feedback immer so formulieren:

  • Situation/Tätigkeit als kurzes Intro beschreiben. Z. B.: „Gestern, als du die Präsentation vor dem Vorstand gehalten hast und diese unangenehme Frage aufkam, warum es so lange dauert …“
  • Anstrengung erläutern, die der Empfänger geleistet hat: „Du bist ruhig geblieben und hast am Flipchart kurz skizziert, wie der Prozess ist und erklärt, woran es liegt und was wir als Nächstes tun werden.“
  • Resultat schildern, das daraus entstanden ist: „Das hat den Vorstand beruhigt, weil er gemerkt hat, dass wir wissen, was wir tun. Danke Dir dafür!“

Versuchen Sie also in Zukunft mehr zu loben und zwar so, dass Sie die Anstrengung, die hinter dem Ergebnis liegt, benennen und betonen. Nutzen Sie dazu gerne auch das beschriebene Format. Machen Sie Ihren Mitarbeiter oder Kollegen zum STAR! Sie werden sehen, welche positiven Auswirkungen das auf sein weiteres Denken und Handeln hat.

Management-Moden – alles nur heiße Luft?

Lean, Agilität, Holacracy, Kaizen und Co. – Jedes Unternehmen ist vermutlich schon einmal mit derartigen Begriffen in Berührung gekommen. Vielleicht wurde das ein oder andere Modell auch schon einmal in die Praxis umgesetzt. Management-Moden gibt es bereits seit vielen Jahrzehnten. Trends kommen und gehen. Ob hinter jeder Mode wirklich etwas Neues steckt, weiß der Leadership-Experte Joachim Simon.

Im Moment dreht sich alles nur noch um einen Management-Hype: die Agilität. „In den 60er Jahren nannte man das heutige Prinzip der Agilität noch Inkrementalismus“, so der Fachmann für Führungsfragen. In den 1980er Jahren hieß das Erfolgsrezept eines jeden Unternehmens hingegen: ‚Unternehmenskultur‘. In den 90ern gab es die große Welle der Lean- und Kaizen-Moden. Heute könne man feststellen, dass etwa alle 15 Jahre eine neue Management-Mode auftaucht.

Dabei gäbe es immer den gleichen Zyklus, so Simon. Zunächst experimentieren kleine Player mit der neuen Mode. Dann greifen die Massenmedien die neue Mode auf. Etablierte Unternehmen probieren sich in den neuen Ansätzen, oder tun zumindest nach außen so. Im nächsten Schritt positionieren sich Kritiker und Befürworter. Sie wird ausprobiert und abgetragen, bis sie irgendwann ‚aus der Mode kommt‘ und ‚out‘ ist.

Aktuell sei es die Agilität, die Unternehmen weltweit ordentlich aufmischen soll. Die Idee dahinter: Strenge Hierarchieformen werden abgeschafft, Kooperationen gefördert, Eigenverantwortung gestärkt. Statt strenger Masterpläne geht man lieber Schritt für Schritt vor. Ob dieser Ansatz nun gut oder schlecht ist, könne man nicht pauschal sagen, betont Simon. Dennoch lohne es sich, für neue Moden offen zu bleiben. „Management-Moden eignen sich hervorragend, um dazu zu motivieren, Dinge auszuprobieren und eingefahrene Denkmuster aufzubrechen. Wenn man damit hilfreiche Impulse setzen kann, die das Unternehmen voranbringen, dann ist das doch eine gute Sache“, bekräftigt er weiter.

„Augenmaß ist wichtig“, fügt der Führungskräfteentwickler abschließend hinzu: „Letztlich geht es wie in der Mode darum, zu schauen, was wirklich passt und womit man sich wohlfühlt. Das blinde Verfolgen einer Mode war noch nie cool und ist immer ein Zeichen von pubertärer Unreife oder eigener Unsicherheit. Der reife Erwachsene wählt bewusst, bleibt offen für neue Einflüsse und entwickelt seinen eigenen Style.“

Agilität – alles nur ein Hype?

Management-Moden kommen und gehen. Ist Agilität gekommen, um zu bleiben?

So wie in der Kleidungsmode kommen Moden oft aus Nischen. Früher hatten nur die Punks zerschlissene Jeans. Jetzt kauft auch der Buchhalter sie sich direkt bei H&M. Eigentlich kommt die Idee der Agilität aus der Softwareentwicklung – jetzt gibt es sie im Standardsortiment jedes Beratungshauses, für jedermann. So wie es in der Kleidungsmode die bekannten Revivals gibt – 70er/80er etc. – so gibt es das auch bei den Managementmoden.

So nannte man die Idee der heutigen Agilität in den 60er Jahren Inkrementalismus.

Ein paar Jahrzehnte später gab es in den 1980er Jahren einen Hype um Unternehmenskultur. Damals sagte man ganz klar: »Erfolg hängt von der Kultur eines Unternehmens ab. Unternehmenskultur ist das A und O.« Man erkennt schnell, auch damals wurde ein Prinzip verabsolutiert. Fakt ist: Etwa alle zehn bis 15 Jahre kommt eine neue Managementmode auf den Markt.

Der Zyklus der Managementmode

Eine Managementmode durchläuft in ihrer Entstehung immer dieselben Schritte:

1) Plötzlich gibt es Berichte über diese neue Mode in den Massenmedien und alle denken, dass alle so arbeiten. Obwohl es überwiegend so weitergeht wie bisher. Aha, eine neue Managementmode ist da!

2) Die ersten Kritiker kommen, die sagen, dass es nicht geht und die neue Methode schlecht ist.

3) Andere halten daraufhin dagegen: Nein, nicht die Methode ist schlecht, sie wird halt nur falsch eingesetzt oder umgesetzt.

4) Das geht so lange weiter, bis irgendwann die Methode tot ist. Und das Ganze beginnt von vorne. Mit einem neu kreierten Begriff. Kaizen, Lean Management, Customer Relationship Management, Portfolio-Management, Corporate Culture, Systemisches Management … you name it.

Wird Agilität, Holacracy und Co. ebenfalls dieses Schicksal widerfahren?

How to create a management hype

Wenn eine Managementmode gepusht werden soll, braucht es eine packende Story drum herum. Am besten eine, die ein wenig dramatisch ist: Z. B. eine angeblich radikale Veränderung von Gesellschaft oder Technologie (GenY, China, Tesla, Google!), die sagt, dass neue Managementmoden her müssen, wenn man überleben will.

So haben wir das in der Vergangenheit schon gemacht: In den 1980er Jahren war Robotik der Angstmacher und die Stärke der Japaner. Plötzlich brauchten wir damals revolutionär andere Organisationen. Kaizen war in aller Munde und Berater haben damit viel Geld verdient. Ein bisschen bleibt von jeder Mode natürlich hängen – aber mal ehrlich – kennen Sie ein erfolgreiches deutsches Unternehmen, das streng nach Kaizen arbeitet?

Um eine Managementmode perfekt zu machen, muss man Erfolgsgeschichten erzählen. Ob sie stimmen oder nicht! Jemand gründet die neue, revolutionäre Organisation oder wendet die neue Methode angeblich radikal an und erzählt eine Geschichte darüber, dass dieses neue Prinzip Wunder vollbringt. Gerne werden in diesem Zusammenhang dann auch Firmennamen genannt, wo die Mode erfolgreich umgesetzt wird.  Das Interessante dabei ist, dass aber wirklich niemand einmal diese Beispielunternehmen von innen kennengelernt hat und sehen konnte, dass es wirklich funktioniert. Das, was draußen ankommt, ist durch die Unternehmenskommunikation und die Medien gefiltert und aufbereitet.

Es sind gut erzählte Geschichten, gut gepflegte Mythen. Mehr ist es meist nicht. Am Ende bleibt Arbeit immer noch Arbeit.

Wie ist das mit der Mode »Agilität«?

Die Konstruktionsweise agiler Organisationen ist immer die gleiche. Es geht um drei bis vier Prinzipien oder Behauptungen:

  1. Es gibt keine Hierarchie mehr. Das Modell der klassischen Führung ist Vergangenheit.
  2. Die Silos in den Abteilungen werden aufgelöst. Es gibt mehr Kooperationen über Abteilungsgrenzen hinaus.
  3. Formale Strukturen werden aufgelöst. Weg vom Regelwerk, stärker auf Kultur setzen und schauen, welche Prinzipien sich im Alltag immer wieder neu bewähren.
  4. Der Masterplan ist out. Die Organisation geht Schritt für Schritt vor und guckt dann weiter.

Tipp: Wer die zentralen Führungsprinzipien der Agilität nachlesen möchte wird hier fündig.

Peter Drucker – einer der innovativsten Management-Denker – geht sogar so weit zu sagen: „Alles, was wir heutzutage im Management sehen, ist eigentlich im Zeitraum von 1910 bis 1920 schon dagewesen. Altbekannte Prinzipien werden mit neuen Begrifflichkeiten in die Unternehmen gebracht.“

Ist Mode jetzt gut oder schlecht?

Trotz aller Ernüchterung, die sich nun möglicherweise in Ihnen breit macht, weil Agilität et. al. scheinbar nichts anderes ist als alter Wein in neuen Fässern: Managementmoden sind super gut, um bestimmte Effekte zu erzielen. Wenn man damit bestimmte hilfreiche Impulse in Organisationen setzen kann, warum nicht?

Letztlich geht es wie in der Mode darum zu schauen, was wirklich passt und womit man sich wohlfühlt. Das blinde Verfolgen einer Mode war noch nie cool und ist immer ein Zeichen von pubertärer Unreife oder eigener Unsicherheit. Der reife Erwachsene wählt bewusst, bleibt offen für neue Einflüsse und entwickelt seinen eigenen Style.

So führen Sie mit Agilität

Diese 7 neuen Führungskompetenzen brauchen Sie, um agil führen zu können

Was ist nötig, um die Herausforderungen an Führung heutzutage zu bewältigen? Agilität ist ein Begriff, der in diesem Zusammenhang immer wieder fällt. Führungskräfte müssen agil sein. Doch was bedeutet das – speziell im Hinblick auf die Führungskompetenzen? Die Anforderungen an die »neue Führung« haben sich verändert. Wissenschaftler und Berater haben hierzu in aufwändigen Analysen und Studien die 7 wichtigsten Führungskompetenzen für die agile Führung identifiziert. Eingeflossen ist dieses Ergebnis in das Messinstrument Power-Potential-Profile®, mit dem Führungskräfte auch im Rahmen eines 360-Grad-Feedbacks ihre Führungskompetenzen entwickeln können.

Zu den wichtigen agilen Führungskompetenzen gehören zum einen die klassischen Kompetenzen wie Motivationsfähigkeit, Zielorientierung und Konfliktmoderation. Ebenso gehören jedoch auch die dynamischen Kompetenzen dazu, auf die ich gerne im Folgenden eingehen möchte.

Perspektiven erweitern
In einer dynamischen Situation gibt es in der Regel keine eindeutige Lösung. Es gibt kein »one size fits all« mehr. Vielmehr muss man auf die Situation bezogen eine individuelle Lösung finden. Lassen Sie alte Erfahrungen hinter sich und erweitern Sie Ihre Perspektive. Hören Sie sich in verschiedenen Bereichen um, nehmen Sie neue Informationen und Impulse auf. Kurz gesagt: Bleiben Sie offen.

Innovation vorantreiben
Hier geht es nicht um die reine Kreativität. Manche Führungskräfte haben gar nicht die besten Ideen. Entscheidend ist für Führungskräfte vielmehr, die Struktur für Kreativität zu schaffen und offen für neue Ideen zu sein. Offen sein dafür, auch einmal was Neues auszuprobieren. Und auch gerne Risikobereitschaft zu zeigen. Machen, lernen, ausprobieren. Sie werden zu einem Treiber, der Struktur schafft und auch die Kultur mit beeinflusst.

Netzwerke pflegen
Machen Sie sich einen Überblick, welches Netzwerk Sie selbst haben, mit wem Sie in ständigem Austausch stehen, auf wen Sie sich beziehen können, wenn Sie einmal Wissen und Informationen zusammentragen müssen. Selbstverständlich auch extern in Kongressen, Konferenzen und wie Sie sich über Ihre Branchen hinweg schlau machen können. Hierzu können Sie sehr schön die Social-Media-Plattformen nutzen, um Ihr Netzwerk breiter zu machen. Hinter all dem steht Beziehung – und Beziehung bedeutet auch Einfluss und Macht.

Orientierung vermitteln

Vor allem in unsicheren Situationen müssen Sie Orientierung vermitteln. Im Management wird sehr gerne über Strategien gesprochen und anhand von Zahlen verdeutlicht. Doch dem Mitarbeiter sagen die meisten Begriffe nicht viel. Er wünscht sich Orientierung auf andere Art. Schauen Sie auf den Sinn und den Zweck des Tuns Ihrer Organisation. Machen Sie Entwicklungen für jedermann nachvollziehbar.

Eigenständigkeit fördern
Dieses fällt manchen Führungskräften schwer. Informationen sind meist in einer Dezentrale verteilt. In diesen verteilten Informationen brauchen Sie Austauschmöglichkeiten – und müssen als Führungskraft auch loslassen können sowie Eigenständigkeit fördern. Sie brauchen Mitarbeiter, die engagiert sind und auch gerne einmal selbst etwas entscheiden.

Mitarbeiter unterstützen
Mitarbeiter müssen so unterstützt werden, dass sie auch mit Überraschungen und Dilemmata kompetent umgehen können. Schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich Ihre Mitarbeiter nicht überarbeiten (Thema BGM) und in dem sie Aufgaben meistern, die auch einmal widersprüchlich sind – ohne ins Extrem zu fallen. Ein offenes Ohr haben, Anerkennung geben und auch Strukturen schaffen, die das alles leisten können.

Digitale Werkzeuge nutzen
Es hilft nicht viel, den Mitarbeitern zu propagieren: Macht mal. Entscheidend ist, dass Sie in Ihrer Führungsrolle als Vorbild vorausgehen und selbst experimentieren. So können Sie viel besser wertvolle Informationen über z. B. Risiken und Schwächen, aber auch über Vorteile kommunizieren. Begleiten Sie Einführungsprozesse.

Ermöglichen Sie auf diese Weise umfassendes Lernen. Für sich, Ihre Mitarbeiter, Ihr Unternehmen.

Mitarbeiter richtig motivieren

Leadership-Experte Joachim Simon weiß, wie Unternehmer und Führungskräfte herausfinden, was ihre Mitarbeiter wirklich motiviert

Braunschweig. „Wie kann ich herausfinden, was meine Mitarbeiter wirklich motiviert?“, eine Frage, die Joachim Simon in seinen Trainings oft gestellt wird. Als Augenöffner, Befähiger und Mutmacher steht er Unternehmen und ihren Führungskräften zur Seite, damit diese ihre Stärke, ihr Potenzial und ihre Wirkung auf die eigene Rolle sowie auf andere weiterentwickeln. Er kennt eine gute Möglichkeit, wie Führungskräfte herausfinden, was die eigenen Mitarbeiter wirklich motiviert und wie dieses Wissen effizient eingesetzt werden kann.

„Für mich ist die beste Möglichkeit hierbei ein professionelles Tool, so zum Beispiel das Reiss Motivation Profile®, einzusetzen“, erklärt Simon. Die zweitbeste Möglichkeit sei, über gezielte Fragen zu arbeiten, die direkt im Gespräch mit dem Mitarbeiter gestellt werden. Er hat insgesamt 11 Fragen eruiert, mit denen dem Motivationspotenzial der Mitarbeiter auf die Spur gekommen werden kann.

„Was macht Ihnen an Ihrer Aufgabe besonders Spaß?“, „Wann ist ein Projekt für Sie erfolgreich?“ oder „Was muss ich beachten, damit Sie gerne mit mir zusammenarbeiten?“ – diese Fragen sind lediglich ein Auszug und zeigen, dass es um das Reflektieren der eigenen Bedürfnisse, das Äußern persönlicher Wünsche und das Definieren einer gewünschten Weise der Zusammenarbeit geht. Dabei sei aber gesagt: „Es geht nicht darum, die wunden Punkte der Mitarbeiter herauszufinden und diese später gegen sie einzusetzen. Vielmehr geht es darum, Mitarbeiter besser kennenzulernen und zu verstehen.“

Nach Ansicht von Joachim Simon gibt die Essenz der 11 Antworten Führungskräften eine gute Möglichkeit, Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Motive einzuschätzen und Arbeitsplätze sowie Anforderungen ideal anzupassen. „Das unterstützt Mitarbeiter dabei, gerne für das Unternehmen tätig zu sein und freiwillig gute Arbeit zu leisten“, führt Simon abschließend aus.

Was motiviert meine Mitarbeiter, und wie kann ich meine Mitarbeiter motivieren?

Mit diesen 11 Fragen lernen Sie das Motivationspotenzial Ihrer Mitarbeiter kennen

In meinen Trainings werde ich oft gefragt: Wie kann ich herausfinden, was meine Mitarbeiter wirklich motiviert? Die beste Möglichkeit ist hierzu ein professionelles Tool wie das Reiss Motivation Profile® einzusetzen. Die zweitbeste Möglichkeit ist es, über ausgewählte Fragen, die man direkt im Gespräch stellt, zu arbeiten.

Nutzen Sie gerne diese 11 Fragen, z. B. im nächsten Mitarbeitergespräch, um dem Motivationspotenzial Ihrer Mitarbeiter auf die Spur zu kommen.

  • Was macht Ihnen an Ihrer Aufgabe besonders Spaß?
  • Welche Tätigkeiten bevorzugen Sie – und warum?
  • Welche Aufgaben machen Sie besonders ungern?
  • Was ist Ihnen an Ihrer Tätigkeit wichtig?
  • Wann ist das Projekt für Sie erfolgreich?
  • Woran machen Sie den Erfolg für sich fest?
  • Was motiviert Sie bei der Arbeit?
  • Was demotiviert Sie?
  • Wann bin ich eine gute Führungskraft für Sie?
  • Was muss ich beachten, damit Sie gerne mit mir zusammenarbeiten?
  • Was sind die Fehler, die ich besser vermeiden sollte?

Es geht hier nicht darum, die wunden Punkte Ihres Mitarbeiters herauszufinden und diese später gegen ihn einzusetzen. Vielmehr geht es darum, dass Sie Ihren Mitarbeiter besser kennenlernen und ihn besser verstehen können, auch wenn er einmal nicht die Leistung oder das Ergebnis bringt, was Sie sich erhofft hatten.

Aus den Antworten ergibt sich für Sie eine sehr gute Möglichkeit, den Mitarbeiter hinsichtlich seiner Motive einschätzen zu können. Mit diesem Wissen ist es Ihnen möglich, dessen Arbeitsplatz und Anforderungen an seine Rolle ideal anzupassen. Wenn ein Mitarbeiter erkennt, dass sich sein Chef echte Gedanken um ihn als Menschen macht, wird er auch gerne für das Unternehmen tätig sein und freiwillig gute Arbeit leisten. Und sich möglicherweise auch selbst übertreffen.

In einem meiner letzten Blogs finden Sie mehr zum Thema Motivationspotenzial. Dort erfahren Sie, wie Sie die Ergebnisse des Interviews in der Praxis konkret anwenden können.

Soll ich bleiben oder kündigen?

Woran Sie erkennen, dass Sie gute Arbeit haben und wann es Zeit ist, den Job zu wechseln

Neulich ruft mich ein alter Freund aus meiner Zeit bei einem großen Telekommunikationsunternehmen an. Er hat – und zwar ohne zu wissen, was er stattdessen tun will – dort seinen Job gekündigt. In unserem langen und spannenden Gespräch über seine Erfahrungen und Motive, die zu dieser Entscheidung geführt hatten, sagte er:

„Ich will wieder dieses Gefühl haben, dass es einen Unterschied macht, ob ich meinen Job gut oder schlecht oder überhaupt mache. Letztlich habe ich in den letzten Jahren einfach nur geguckt, dass irgendwelche Zahlen so aussahen, dass meine Vorgesetzten sich damit wiederum nach oben brüsten konnten – wenn sie sie denn überhaupt angeguckt haben.“

Er meinte auch: „Weißt Du Joachim, ich bin dafür gemacht, um mit Menschen zu arbeiten, ihnen etwas zu geben. Diese rein strategische einsame Arbeit nur mit Excel, Powerpoint und dann auch noch alles total simplifiziert auf drei Slides mit englischen Buzzwords, die sich nur toll anhören, aber die keiner wirklich versteht: Ich kann das nicht mehr. Dafür bin ich nicht gemacht.“

Und er sagte noch etwas spannendes: „Ich hatte kaum Freiräume. Ich musste alles so machen wie die es wollten – auch wenn ich es furchtbar fand. Hauptsache englisches PowerPoint-Bullshit-Bingo hinter dem man sich verstecken und mit dem man angeben kann.“

Kein Wunder, dass er es da nicht mehr ausgehalten hat. Jeden Abend mit so einem schlechten Gefühl aus dem Job zu gehen ist furchtbar.

Mein Freund hat jahrelang Arbeit „verrichtet“ die 1) nicht seiner Kompetenz entsprach, 2) für ihn keinen Sinn gemacht hat, 3) wo er keinen nennenswerten Unterschied gemacht hat und 4) wo er kaum eigenen Gestaltungsspielraum hatte.

Das Modell des psychologischen Empowerment
Ein Modell, mit dem ich gerne Arbeite, und in dem sich diese vier Facetten wiederfinden ist das Modell des psychologischen Empowerment. Ich habe dieses Modell vom Wirtschaftspsychologen Carsten C. Schermuly http://carstenschermuly.de/ adaptiert und dabei einige Begriffe in ein für mich griffigeres Wording gebracht.

Wenn Mitarbeiter sich nicht motiviert fühlen, ausbrennen oder sogar kündigen, liegt es häufig an mangelhaftem psychologischen Empowerment. Psychologisches Empowerment setzt sich aus vier Facetten zusammen:

Dem Erleben von
• Kompetenz („Ich kann was!“)
• Sinn („Es macht für mich Sinn!“)
• Autonomie („Ich kann selbst entscheiden!“)
• Wirksamkeit („Ich mache einen Unterschied!“)

Wie hoch ist ihr Psychologisches Empowerment?
Wenn Sie möchten, gehen Sie einmal in sich. Nehmen Sie sich in den nächsten Tagen nach der Arbeit jeweils fünf Minuten Zeit. Lassen Sie den Arbeitstag vor Ihrem geistigen Auge vorbeiziehen. In welchen Arbeitssituationen haben Sie viel und in welchen Situationen wenig Empowerment empfunden? Beantworten Sie dazu diese vier Fragen:

1. Was habe ich heute gut gekonnt und wo hatte ich Möglichkeiten mich persönlich weiterzuentwickeln? (Kompetenz)
2. Was von dem, was ich heute gemacht habe, war für mich, die Mitarbeiter, das Unternehmen oder die Welt da draußen sinnvoll? (Sinn)
3. Wo konnte ich selbst Dinge entscheiden? (Autonomie)
4. Bei welchen Tätigkeiten habe ich gedacht: Das ist jetzt wirklich wichtig, dass du das hier gut hinbekommst? (Wirksamkeit)

Seien Sie ehrlich zu sich selbst: Wenn Sie bei der Beantwortung längerfristig merken, dass ihnen nichts einfällt – dann ist es vermutlich an der Zeit, den Job zu wechseln!

Finden Sie immer wieder gute Antworten – herzlichen Glückwunsch! Sie haben gute Arbeit gemacht! Bleiben Sie da, wo Sie sind!

E-Mails managen – so geht‘s

Wie jeder die Flut seiner E-Mails mit dem richtigen E-Mail-Management in den Griff bekommen kann, erklärt Leadership-Experte Joachim Simon

Braunschweig. Die Menge an E-Mails, die jeden Tag in den einzelnen Postfächern landen, scheint mehr und mehr Überhand zu nehmen. Mitarbeiter sind längst überfordert und Unternehmen suchen nach Wegen, diese Masse an Informationen einzudämmen. Doch was ist der beste Weg, damit jeder trotzdem weiterhin Kenntnis über Vorgänge behält, nichts vergisst und zeitgerecht antworten kann? Leadership-Experte Joachim Simon kennt Mittel und Wege, wie man seine E-Mails besser managen kann.

„Es lässt sich beobachten, dass selbst Kleinigkeiten über E-Mail laufen“, hebt Joachim Simon hervor. „Statt dieses zu tun, sollte man andere Alternativen nutzen wie zum Beispiel Messenger-Dienste oder einfach mal zum Hörer greifen. Sicherlich ließen sich E-Mails nicht komplett aus Unternehmen verbannen, doch könne man mit einer besonderen Struktur Ordnung und Übersicht in die tägliche E-Mail-Flut bekommen.

Sobald eine neue E-Mail im Mail-Ordner eintrifft, wird sie gelesen und meist in diesem Ordner belassen, wenn man sie nicht direkt abarbeiten kann. Das führt nach Meinung des Leadership-Experten dazu, dass man Mails mehrmals liest, um sich in Erinnerung zu rufen, was damit geschehen soll. Das führt zum einen zu einer immer schlechter werdenden Übersicht und zum anderen frisst es ein Mehr an Zeit. „Jede neue E-Mail kann direkt bearbeitet werden, indem man entscheidet, was damit passieren muss. Zur Umsetzung dafür eignen sich drei Ordner: ‚Action‘ für Dinge, die man selbst erledigen muss, ‚Wait‘ für Themen, zu denen man zum Beispiel noch auf eine Rückinfo wartet sowie ‚Archiv‘, wo die Mails abgelegt werden, die keiner weiteren Aktion bedürfen. Überflüssige Mails werden sofort gelöscht. Auf diese Weise hält man seinen Maileingang schlank und hat immer die Übersicht über seine To-Dos.“

Manche haben statt eines Archivs gerne beispielsweise Kundenordner. Dagegen sei natürlich nichts einzuwenden, so Simon, doch könne man sich auf die Filterfunktion der heutigen E-Mail-Programme durchaus verlassen und in nur einem einzigen Ordner gezielt nach Kundenmails suchen.

Weiter empfiehlt der Leadership-Experte, das Setzen von cc möglichst zu vermeiden, denn nicht jeder Gedankenaustausch müsse mit anderen geteilt werden. Ein weiterer wichtiger Punkt ist das klare Formulieren des Betreffs, damit der Inhalt dort bereist zugeordnet werden kann. Und wer viel unterwegs ist könne Wartezeiten vor Terminen oder bevor das Boarding losgeht effektiv nutzen, um seine Mails schon mal auf dem Smartphone in die drei Ordner vorzusortieren. Damit werde man nicht direkt am ersten Bürotag von der E-Mail-Flut erschlagen, sondern könne entspannter in den Tag starten.

„Am wichtigsten ist, dass man sich nicht von den E-Mails steuern lässt, sondern diese selbst steuert. Das sollte jeder zu einer bewussten Entscheidung machen“, schließt Joachim Simon, dessen Kunden bereits lange dieses Tipp beherzigen und erfolgreich umsetzen.